Yritys X – Digikirittäjä

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Yritys X:ssä on kehitetty digitaalisille kehitysideoille nopea konseptointi- ja rahoitusmalli, jonka myötä asiakastyytyväisyys on merkittävästi parantunut.

Julkaistu: 9.1.2017

Yrityksemme etsi sopivaa digikirittäjää. Johtoryhmä halusi valmistautua digitalisaation tuomaan murrokseen ja ennakoida muutoksia kuluttajakäyttäytymisessä ja -odotuksissa. Tulin valituksi, koska olin jo aikaisemmassa tehtävässä nähnyt toimialamurroksen.

Ensimmäisenä kävin läpi maailmalta positiivisia esimerkkejä yrityksistä, jotka olivat onnistuneet pääsemään digitaalisen murroksen yli. Huomasimme hyvin nopeasti, että meidän ei kannata verrata itseämme muihin saman toimialan yrityksiin. Oli hedelmällisempää katsoa, mitä on tapahtunut musiikkiteollisuudessa, kustantamoalalla ja taksiliikenteessä, koska nämä alat ovat jo käyneet läpi digitaalisen muutoksen.

”Jokainen toimiala tulee tavalla tai toisella joutumaan digitaalisten häiriköiden kohteeksi.” Johtoryhmän jäsen

Kilpailu on yhä useammin kansainvälistä ja yritysten toimintaympäristö on muuttunut verkostomaiseksi. Oivalsimme pian, että häiriö useille murroksen läpikäyneille yrityksille ei ole tullut omalta toimialalta. Kilpailijat ovat Amazonin ja Applen kaltaisia yrityksiä. Jouduimme miettimään kokonaan uudestaan, miten kilpailemme ja mihin kohdistamme kehityspanokset.

Puhuimme alussa paljon asiakaskaskeskeisyydestä. Mietimme, mitä digitaalisuus merkitsee meille ja mitä se merkitsee meidän asiakkaillemme. Mitä tarkoittaa, jos asiakas valitsee fyysisen palvelun sijaan digitaalisen palvelun? Miten digitaalisuudesta tulee luonteva osa meidän toimintaamme?

Muutokseen lähteminen vaatii rohkeutta ja uskallusta. Jälkikäteen arvioiden eteneminen vaikuttaa loogiselta, vaikka alussa lähtö ei tuntunut niin selvältä. Lähdimme matkalle, jonka päämäärää emme tienneet. Tiesimme vain, mitä oli tapahtunut muilla toimialoilla. Aloitimme ympäristöanalyysilla ja asemoimalla Yritys X:n markkinaan. Lanseerasimme suuren muutosohjelman, joka keskittyi organisaation kulttuurimuutokseen.

Yritys X on tehnyt viime vuosina useita suuria toiminnallisia muutoksia. Jakelustrategia on muuttunut täysin, eli työvoimaa on siirretty fyysisestä kanavasta puhelin- ja digitaaliseen kanavaan. Olemme ottaneet käyttöön ketteriä kehitysmenetelmiä, joiden avulla kykymme kehittää palveluita on merkittävästi parantunut verrattuna aikaisempaan. Uudet menetelmät ovat myös mahdollistaneet sen, että näemme nykyään heti kehitystoimenpiteiden vaikutuksen asiakastyytyväisyyteen.

Vinkki johtajalle: Näytä muutostarve, ennen kuin jäljellä on vain huonoja vaihtoehtoja.

Oman henkilökohtaisen tai organisaation muutostarpeen hyväksyminen voi olla haastavaa sekä johdolle että henkilöstölle. Varmista johtajana, että kiireen tuntu (engl. sence of urgency) syntyy jo ennen kuin joudutaan liiketoiminnan jatkuvuuden vuoksi turvautumaan leikkauksiin ja muihin ikäviin vaihtoehtoihin.

Käytä tarvittaessa voimakkaita keinoja, ja tarvittaessa lietso jopa paniikkia, mutta vältä pelolla johtamista. Pelkän väittämisen sijaan näytä positiivisten esimerkkien avulla, mitä onnistuneilla kulttuurimuutoksilla on saatu aikaan. Näin sekä johto että henkilöstö motivoituvat ja tarttuvat toimeen.

Asiakaspalaute kehittämisen ajurina

Digimuutoksessa yrityksen toimintatavat ja kulttuuri muuttuvat. Muutos on hirveän vähän tekniikkaa ja enemmän yritystoiminnan perusasioita.

Meille kulttuurimuutos on tarkoittanut asiakaskeskeisyyden vahvistamista. Asiakaskeskeisyyden eteen on tehty paljon toimenpiteitä. Koko johdolle ja keskijohdolle on koulutettu, mitä asiakaskeskeisyys tarkoittaa. Koulutuksessa osallistujat joutuivat miettimään, miksi olemme organisaationa olemassa, ja millainen yritys olisimme, jos tämä yritys perustettaisiin tänään.

Muutimme samalla tapaa mitata asiakastyytyväisyyttä. Lanseerasimme aktiivisen asiakaskuuntelun, joka tarkoittaa, että keräämme jokaisesta asiakaskohtaamisesta asiakaspalautetta. Asiakaspalautetta kerätään kolmella yksinkertaisella kysymyksellä:

  1. Miten helppoa asiointi oli?
  2. Kuinka tyytyväinen palveluun olit?
  3. Suosittelisitko meitä?

Pyydämme asiakkailta perusteluita siitä, miksi asiakas antoi positiivisen tai negatiivisen vastauksen. Negatiivisen palautteen saaneen työntekijän esimies soittaa perään palautteenantajalle, jotta aidosti ymmärrämme, miten voimme kehittää palvelua.

Asiakkaiden reaktio uuteen toimintamalliin on ollut jännittävä. He ovat olleet ymmällään, ja ihmettelevät luemmeko oikeasti kaikki annetut palautteet.

Kerätyn palautteen perusteella olemme tehneet konkreettisia kehitystoimenpiteitä, jotka ovat nostaneet meidän asiakastyytyväisyytemme erinomaiselle tasolle. Asiakastyytyväisyyttä mittaava NPS(Net Promoter Score) on noussut tämän muutosohjelman aikana melkein 20 pistettä, mikä on merkittävä parannus.

Uusi palautteiden käsittelytapa on luonut organisaatioon tietyn odotuksen ja kiireyden tunteen. Meille on syntynyt ymmärrys siitä, miksi meidän pitää arvostaa joka ikistä asiakasta ja miksi joka ikinen asiakaskontakti on tärkeä.

Asiakaspalautteiden kerääminen on aiheuttanut meidän työntekijöissä myös negatiivisia tunteita. Osa työntekijöistä koki, että meillä on huonoja tuotteita, että asiakkailla on huonoja kokemuksia niistä ja että toimimme typerästi. Tämä energia piti kanavoida järjestelmien uudistamiseen ja prosessien kehittämiseen.

Kaikkien kanavien pitää toimia helposti ja saumattomasti yhteen. Meidän pitää ymmärtää, missä kanavissa asiakas on ollut meihin yhteydessä, ja asiakkaan tarinan pitää jatkua siitä pisteestä, mihin se on jäänyt toisessa kanavassa. Kiteytettynä digitaalisuus tarkoittaa meille, että asiakasta pitää pystyä palvelemaan erinomaisesti jokaisessa kanavassa.

Valtuutimme jokaiselle johtoryhmäläiselle kehittämiseen liittyviä tehtäviä. Joka viikko tai joka toinen viikko vastuuhenkilöt käsittelevät kaikki asiakaspalautteet. Palautteiden pohjalta loimme erilaisia työryhmiä, jotka alkoivat työstää yksittäisiä ongelmia.

Nykyään kukin ongelma käsitellään järjestelmällisellä tavalla. Jokaisesta ongelmasta tehdään analyysi, kuinka usein se ilmenee ja ratkaisulle lasketaan liiketoimintahyödyt. Sitä kautta tehtäville syntyy työjono, ja jokaiselle asiakasongelmalle nimetään omistaja. Kunkin korjaustoimen edistymistä seurataan johtoryhmätasolla.

Edelliset 15 vuotta olemme keskittyneet pitkälti tuloksen tekemiseen. Suurin muutos on ollut siirtyminen tunnuslukuvetoisesta liiketoiminnan johtamisesta asiakeskeiseen johtamiseen. Asiakaskeskeinen johtaminen on pehmeämpi tapa johtaa, vaikka siinäkin on erittäin kovat mittarit. Mittareiden määrä lisääntyi sen sijaan, että mittareita olisi poistunut.

Näin mittava ajattelutavan ja kulttuurin muutos on vaatinut pitkäjänteistä työtä. Siirtyminen taloudellisista mittareista asiakastyytyväisyysmittareihin on aiheuttanut muutoksia toimintatapoihin. Olemme muuttaneet johtamisjärjestelmiä ja palkkiomalleja. Taloudellinen menestys on edelleen yksi palkitsemisen elementti, mutta nykyään asiakastyytyväisyys on sitä tärkeämpi palkitsemisen peruste.

Vinkki johtajalle: Ymmärrä, miksi asiakas valitsee brändin, tuotteen tai palvelun.

Nykyaikana yritysten ja organisaatioiden kilpailukenttänä on koko maailma, ja menestyminen edellyttää, että ymmärretään, millä elementeillä kilpailu oikeasti käydään.

Huomioi kilpailija-analyysissa laajasti oman toimialan ja liiketoimintamallin ulkopuoliset pelurit. Kysy lisäksi suoraan asiakkailta, mistä lisäarvo heille muodostuu ja mitä elementtejä asiakkaat arvostavat. Näin pystyt kohdistamaan kehitysinvestoinnit asiakkaiden kannalta kriittisiin kohtiin ja voit erottautua kilpailijoista.

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.