Vieraskynä: Digijohtajuus tulee vauhdilla – oletko valmis?

Digitalisaatiokehityksen vaikutukset heijastuvat yhä enemmän organisaatioiden toimintaan ja johtamiseen. Tämän takia organisaatioiden johdon on kyettävä entistä paremmin ymmärtämään digitaalisen, virtuaalisen ja mobiilin toimintaympäristön erityispiirteet, sen tuomat haasteet ja strategiset mahdollisuudet.

Tässä ei riitä pelkästään uuden teknologian hyödyntäminen tehokkuuden lisäämiseksi, vaan kyse on kokonaisvaltaisesta muutoksesta, liiketoiminnan kehitysharppauksista sekä strategisesta uudistumisesta. Tämä merkitsee sitä, että johtamisen mallit ja samalla myös työn määritelmä vaativat kokonaisvaltaista uudistamista.

Digitalisoituvaan maailmaan ja yhteiskuntaan syntynyt ja siinä elävä sukupolvi ei enää pelkää ja vierasta auktoriteetteja samalla tavalla kuin mitä aikaisemmat sukupolvet tekivät. He eivät rinnasta esimiehen auktoriteettia esimiehen hierarkkiseen asemaan- Esimiehen on heidän silmissään ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa avulla eikä minkään hienon tittelin perusteella.

Johtamiseen vaikuttaa paljon myös se, että uuden polven työntekijät uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa aivan eri tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet. Työntekijöinä digisukupolven nuoret kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ovat myös valmiita ottamaan vastuuta. Vahvasti yleistetyissä mielikuvissa heitä kuvataan itsekkäiksi, vaikka kyse on enemmänkin vahvasta itsenäisyyden tarpeesta. Tämä tarkoittaa mm. sitä, että he eivät enää sitoudu niinkään organisaatioon vaan itse työhön ja työn tekemiseen

Tämän vuoksi työnantajien ja organisaatioiden johdon on huolehdittava siitä sitä, että työntekijöille uskalletaan antaa aikaisempaa enemmän vastuuta ja vapautta keskittyä oman työnsä tekemiseen. Johtajan tehtävänä tulevaisuudessa on enemmänkin auttaa ihmisiä oppimaan ja ohjata nykyistä itseohjautuvampia tiimejä tekemään työtään paremmin.

”Avoimet ja ketterät organisaatiot kykenevät toimimaan taktisesti paljon tehokkaammin ja nopeammin kuin perinteiset organisaatiot”

Digitaalisen teknologian jatkuva kehittyminen on aiheuttanut muutospaineita moniin perinteisiksi koettuihin asioihin, kuten esimerkiksi johtajuuteen ja johtamistyyleihin. Työntekijät haluavat enemmän osallistua päätöksentekoon ja kehittämiseen kuin tyytyä seuraamaan pelkästään ylhäältä tulevia ohjeita.

Samoin asiakkaat haluavat vaikuttaa aikaisempaa enemmän tuotteiden ja palvelusten markkinointi- ja kehittämisprosesseihin. Lisäksi johtajat ovat itse huomanneet, että avoimet ja ketterät organisaatiot kykenevät toimimaan taktisesti paljon tehokkaammin ja nopeammin kuin ne organisaatiot, joissa kaikki oivallukset ja ohjeet tulevat ylimmältä johdolta.

Amerikkalaisessa Pennsylvanian yliopiston johtamisen tutkimuskeskuksessa SEI Centerissä johtajuutta on tutkittu suhteessa digitalisaation etenemiseen ja siihen, miten johtajat toimivat käytännön tilanteissa organisaatioissaan. Heidän tutkijansa jakoivat johtajat johtamistyylin mukaan neljään ryhmään. Näiden ryhmien rajat eivät kuitenkaan ole kovin tiukkoja, sillä usein samassakin organisaatiossa monet johtajat käyttävät erilaisia tyylejä riippuen siitä, missä tahdissa organisaation eri yksiköt ja osastot etenevät digitalisaatiokehityksessä.

”Päällikkö määrittelee päämäärän ja tavoitteet sekä kertoo muille, miten nämä tulee käytännössä saavuttaa”

Päällikkö määrittelee päämäärän ja tavoitteet sekä kertoo muille, miten nämä tulee käytännössä saavuttaa. Tällainen johtamistyyli toimii hyvin sellaisten ”robottien” kanssa, jotka enemmän tai vähemmän iloisina tottelevat esimiehiään ja tekevät juuri niitä asioita, joita heitä käsketään tekemään. Tämäntyyppistä johtamista voidaan lisäksi kohtuullisen tehokkaasti käyttää moniportaisissa ja hierarkkisissa organisaatioissa sellaisten ihmisten kanssa toimittaessa, jotka kokevat parempana asioiden yksinkertaista ja suoraviivaista toteuttamista.

Sen sijaan Päällikkö- johtaminen on huomattavasti vähemmän tehokasta niiden työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa, jotka haluavat vaihtoehtoja ja vaativat saada osallistua prosesseihin. Päällikkö-johtamista esiintyy nykypäivän organisaatioissa vielä runsaasti, mutta on hyvä kysyä, että miten Päällikkö-johtaminen soveltuu nykypäivän työelämään ja digitalisaatiokehitykseen? Vastaus tähän on hieman kaksijakoinen, sillä ko. johtamistyylin negatiivisina puolina voidaan pitää sitä, että se aiheuttaa tuotannossa korkeita marginaalikustannuksia sekä keskittyneen päätöksenteon takia heikentää henkilöstön osallistumisaktiivisuutta toiminnan kehittämiseen. Tämän vuoksi päätösten taakse ei aina saada kaikkien varauksetonta hyväksyntää. Seurauksena voi näin olla, että ihmisten sitoutumisessa omaan työhönsä ja organisaatioonsa on usein paljon parantamisen varaa. Toisaalta, tämäntyylinen johtaminen voi kaikesta huolimatta parhaiten soveltua massateollisuus- ja muiden bulkkituotteiden valmistamiseen sekä tilanteisiin, joissa tarvitaan nopeita päätöksiä poikkeuksellisissa oloissa.

”Viestijä pyrkii viestimään visiosta mahdollisimman hyvin inspiroidakseen muita ihmisiä”

Viestijä määrittelee Päällikön tavoin organisaation vision ja suunnitelmat sen toteuttamiseksi. Hänen tavoitteenaan on pyrkiä viestimään siitä mahdollisimman hyvin inspiroidakseen näin muita ihmisiä sekä saadakseen heidän hyväksyntänsä visiolleen.

Tämänkaltainen johtamistyyli soveltuu hyvin työskennellessä sellaisten työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa, joiden halutaan ymmärtävän organisaation visio ja keinot, miten se parhaiten saavutetaan. Se sallii kyllä heidän toimivan johtajan luoman vision rajoissa, mutta ei kuitenkaan rohkaise ketään ehdottamaan tai tekemään oma-aloitteisesti innovaatioita tai muita uudistuksia. Tämäntyyppinen johtamistyyli soveltuu hyvin niihin palvelualan organisaatioihin, joissa kaikkien työntekijöiden on keskityttävä tekemään työtä niin, että organisaation missio toteutuisi mahdollisimman hyvin.

”Yhteistyökumppani työskentelee käsi kädessä asiakkaiden ja henkilöstön kanssa organisaation päämäärien tavoittamiseksi”

Partneri työskentelee käsi kädessä kiinteässä yhteistyössä asiakkaiden ja henkilöstön kanssa organisaation päämäärien tavoittamiseksi. Partneri-johtaminen on parhaimmillaan sekä voimaannuttavaa että mahdollistavaa. Tämäntyylisen johtamisen avulla organisaatio kykenee tuottamaan innovaatioita ja kehitysideoita tehokkaasti sekä myös hyödyntämään niitä käytännöissä mahdollisimman hyvin. Samoin organisaatiossa kyetään luomaan uutta tietopääomaa. Hyvinä esimerkkeinä tämäntyyppistä johtamista soveltavista organisaatioista voidaan mainita vaikkapa avointa innovointia hyödyntävä amerikkalainen mainostoimisto Victor & Spoils.

”Yhteisökehittämisessä on ymmärretty yhteisöjen vahva merkitys toiminnan laajuudessa ja sen kasvussa”

Yhteisökehittäjä sallii muiden sidosryhmien tavoitella niiden omia päämääriä rinta rinnan organisaation omien päämäärien kanssa. Tämän seurauksena hän kykenee ohjaamaan sekä tiiviiseen osallistumiseen perustuvaa nopeaa kasvua toiminnan skaalautuvuutta että innovaatioiden syntymistä. Yhteisökehittämisessä on ymmärretty yhteisöjen vahva merkitys toiminnan laajuudessa ja sen kasvussa eli kaava 1 + 1 + 1 > 3 toteutuu myös käytännössä. Tämänkaltainen johtamistyyli on omimmillaan vahvasti verkostoituneissa organisaatioissa, joissa toiminnan yhteisarvo saavutetaan organisaation sekä sen lukuisten verkostokumppanien avulla. Esimerkkeinä tällaisista verkostoyrityksistä voidaan mainita mm. Aibnb ja Uber.

Edellä mainitut neljä johtamistyyliä eroavat toisistaan skaalautuvuudessa eli kuinka tehokkaasti ne mahdollistavat kasvua ja innovaatioiden syntymistä sekä siinä, ohjaako tätä toimintaa johtaja vai organisaation sidosryhmät yhdessä. Monet johtajat kykenevät jo nyt käyttämään tehokkaasti useampia eri tyylejä, vaikka tuo neljäs, yhteisökehittäminen, on vielä suuri harvinaisuus. On kuitenkin hyvä muistaa, että johtamistyylien käyttäminen tehokkaasti, ainakin siinä mitassa ja oikein ajoitettuna mitä nykypäivänä vaaditaan, on varsin haastavaa kenelle tahansa johtajalle.

”Digitalisaatio ei voi täysin korvata henkilökohtaista kontaktia ihmisten välillä”

Perustaltaan kaikki johtaminen perustuu henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen. Digitalisaatio muuttaa, tai ainakin antaa mahdollisuuden muuttaa, ”perinteistä” kuvaa johtajasta ja johtajuudesta. Tällä tarkoitan sitä, että etenkin suurissa organisaatioissa johtajasta kuoriutuu harvoin nähdystä myyttisestä, yrityksen pääkonttorin ylimmän kerroksen kulmahuoneessa häämöttävästä koteloituneesta hahmosta kaikkien työntekijöiden ja asiakkaiden tuntema ja aikaisempaa helpommin lähestyttävä ihminen. Digitalisaation avulla hänellä on ainakin mahdollisuus tulla tutuksi kaikille jos nyt ei muuten, niin ainakin verkon välityksellä. Tunnettuuden lisääntyessä se samalla helpottaa johtajan kanssakäymistä henkilöstönsä kanssa. Tietysti tässä yhteydessä pitää muistaa, että digitalisaatio ei tietenkään voi täysin korvata henkilökohtaista kontaktia ihmisten välillä. Se on kuitenkin oiva työkalu.

Mitä muita vaikutuksia digitalisaatio aiheuttaa johtajuuteen? Vaikutuksia on monia erilaisia. Ensinnäkin, päätöksentekoa varten digitalisaation avulla on mahdollista saada aikaisempaa enemmän ja nopeammin tietoa sekä sen analyysejä. Tämä on jo nyt johtanut siihen, että näin johtajilla on mahdollisuus tehdä nopeasti ja aiempaa tarkempia reaaliaikaisia päätöksiä.

Toiseksi, digitalisaation avulla on mahdollista vähentää matkustamista ja lisätä viestintää. Tällä on paljon merkitystä etenkin niissä yrityksissä, jotka toimivat useissa eri toimipisteissä ja jopa maailmanlaajuisesti. Yhteydenpitoa voidaan harjoittaa tehokkaasti mm. videoiden, blogien ja nopeiden datayhteyksien avulla.

Kolmanneksi, digitalisaation lisääntyminen aiheuttaa muutoksia organisaatioiden johtoryhmien koostumuksiin. Organisaatioilla on tarvetta täydentää johtoryhmiä ihmisillä, jotka omaavat erilaisia digiaikana tarvittavia taitoja. Tämä aiheuttaa muutoksia myös operationaalisissa malleissa ja johtamisessa.

”Digitalisaatio helpottaa johtamista paljon etenkin rutiineissa”

Neljänneksi, johtajuudesta on tullut toisaalta helpompaa ja toisaalta taas haasteellisempaa. Digitalisaatio helpottaa johtamista paljon etenkin rutiineissa. Johtajilla on käytössään mm. aikaisempaa paremmat työkalut, heillä on paremmat keinot tavoittaa muita ihmisiä sekä paremmat välineet mitata tehokkuutta ja tuottavuutta. Toisaalta, johtajuuden haasteellisuutta lisää paljon, että monet organisaatiot toimivat yhä enemmän globaalisti hyvinkin toisistaan poikkeavissa kulttuureissa. Digitalisaatio helpottaa kyllä yhteydenpitoa aiheuttaen samalla kuitenkin myös monenlaisia etäjohtamiseen liittyviä ongelmia ja haasteita.

”Muutosjohtamisesta on tullut pysyvä olotila”

Viidenneksi, organisaation strategian selkeä ja reaaliaikainen tiedottaminen on nopean muutostahdin takia aikaisempaa suurempi haaste. Muutosjohtamisesta on tullut pysyvä olotila siinä työssä, mitä johtajat päivittäin tekevät. Lisäksi johtamisessa tärkeäksi on muodostunut olemassa olevan henkilöstön pitäminen muutosten vauhdissa mukana samaan aikaan kun uusia tarpeellisia kompetensseja omaavia ihmisiä rekrytoidaan.

Kaikesta digitalisaatiokehityksestä huolimatta on tietenkin tärkeää muistaa, että organisaatioissa, niin kuin myös johtajuudessa, kaiken toiminnan perustana pitää olla ihminen sekä hänen tarpeensa. Digitalisaatio ei saa olla mikään itsetarkoitus. Se on yksi keino auttaa ihmistä hänen tarpeittensa tyydyttämisessä ja elämänsä helpottamisessa. Digitalisaatiokehityksen vaikutukset näkyvät yhä enemmän organisaatioiden toiminnassa, työssä ja johtamisessa. Sitä ei kuitenkaan saa pitää minään uhkana, vaan se on otettava suurena mahdollisuutena. Meillä Suomessa on korkea koulutustaso, osaava ja motivoitunut työvoima, taitavia johtajia sekä innokkaita yrittäjiä ja kehittäjiä. Mikä siis estäisi meitä ottamasta kaikki irti digitalisoinnista? Vastaus: ei mikään!

Esa Lehtinen

Avoimet ja ketterät organisaatiot kykenevät toimimaan taktisesti paljon tehokkaammin ja nopeammin kuin perinteiset organisaatiot

Esa Lehtinen

Esa Lehtinen (FM, MBA) on konsultti ja yritysvalmentaja sekä tulisieluinen ihmislähtöisen johtamisen esitaistelija. Hän on valmentanut niin Suomessa kuin myös Baltiassa ja Keski-Euroopassa yli 20 vuoden ajan erityisalueinaan johtaminen, esimiestyö sekä henkilöstön vuorovaikutus- ja yhteistyötaitojen kehittäminen.

Esa kirjoittaa johtamiseen ja työelämän ilmiöihin keskittynyttä ”Konsultin jaarituksia” -blogia, joka on noussut Suomen tunnetuimpien alan blogien joukkoon.

Lisää tarinoita julkaistaan pian!

Haluatko ilmoituksen, kun lisää mielenkiintoista sisältöä on luettavissa?

Haluatko kirjoittaa tähän blogiin?

Etsimme jatkuvasti uusia tähtiä, joten ota rohkeasti yhteyttä:

timo@digimuutos.fi / 0503035254