Tommi Uitto – Tasapainottelua jinin ja jangin välillä

Nokian nykyinen Suomen maajohtaja Tommi Uitto oli marraskuussa 2011 kerääntynyt muiden työntekijöiden kanssa  kuuntelemaan Nokia Siemens Networksin uutta strategiaa Espoon Karaporttiin. Tiedotustilaisuuden jälkeen hänen ja muiden esimiesten tehtävänä oli kommunikoida visio koko henkilöstölle ja saada kaikki mukaan muutokseen. Tehtävä ei ollut helppo, koska NSN aikoi radikaalisti muuttaa koko liiketoiminnan suuntaa.

Silloin 2000-luvun lopussa tuntui ikään kuin koko yritys olisi kollektiivisesti uskotellut itselleen, että meille kuuluvat ne 90-luvun lopun hyvät ajat. Silloin me ajattelimme, että tämä vaihe on vain väliaikainen ja selviämme pienillä leikkauksilla. Meidän olisi silloin pitänyt paljon aikaisemmin tajuta, että tämä tulee vaatimaan itse asiassa aika ison muutoksen.

Vuonna 2011 lähdimme toteuttamaan tätä isoa suunnanmuutosta. Alusta asti kaikki kommunikaatio oli äärimmäisen avointa, faktapohjaista ja suoraa. Kerroimme aivan suoraan, mistä on kyse. Silloin myönnettiin avoimesti, kuinka paljon käteistä oli palanut ja kuinka monta miljardia oli tehty tappioita. Kaikki ymmärsivät, että viimeistään nyt meidän täytyy keskittyä siihen, missä olemme hyviä.

Siinä johto loi hyvin avoimesti ja rehellisesti realistisen tilannekuvan koko yrityksen henkilöstölle. Kaikki tajusivat, miksi täytyy muuttua. Tällaista oivallusta ei ollut aikaisemmin tapahtunut. Siitä syntyi henkilöstölle semmoinen olo, että kaikki ymmärsivät, miksi näin pitää tehdä.

”Positiivinen kierre syntyi, kun pienistäkin onnistumisista kerrottiin avoimesti ja niitä myös juhlistettiin” Tommi Uitto

Samalla syntyi myös luottamus, että prosessi on kaikille reilu ja liiketoimintalähtöinen. Tuli usko, että siellä taustalla ei ollut mukana poliittisia tekijöitä. Sen jälkeen kaikki tekivät parhaansa tavoitteisiin pääsemiseksi.

Pian alkoi myös syntyä tuloksia ja pieniä onnistumisia, joita sitten julkistettiin ja myös juhlistettiin. Kuitenkin niin, ettei liian aikaisin julistettu voittoa. Vaikka johto totesi, että työ on vasta alussa, saimme käsityksen siitä, mitä kaikkea me voimme saavuttaa. Siitä syntyi positiivinen kierre, mutta samaan aikaan oltiin nöyriä siitä, että työ on vielä ihan kesken.

 

Vinkki johtajalle: Sitouta ihmiset muutokseen avoimella ja rehellisellä kommunikaatiolla.

Ota aluksi mukaan pieni ydinjoukko, jonka jäsenet toimivat sanansaattajina, muutosagentteina ja kontaktipisteinä. Varmista, että tämä avaintiimi sitoutuu ja ymmärtää tavoitteet.

Anna avainhenkilöille selkeä viesti, jonka he pystyvät kommunikoimaan muuttumattomana omille sidosryhmilleen. Näin saat muutoksen tehokkaammin ja nopeammin läpi, kun kaikki ihmiset eri tasoilla organisaatiota menevät samaan suuntaan.

Muutosjohtaminen kriisitilanteessa

Siinä vuonna 2000 ja vähän sen jälkeen verkkoliiketoiminta tarvitsi uuden suunnan. Operaattorit olivat maksaneet liikaa toimiluvista huutokaupoissa ja 3G-teknologia oli vielä rakenteilla. Nokia ajautui ensimmäisiin verkkoliiketoiminnan haasteisiin, vaikka kännykkäpuolella meni vielä hyvin. Silloin omistajat ja ylin johto päättivät perustaa yhteisyrityksen Siemensin kanssa, josta tuli Nokia Siemens Networks.

NSN oli sellainen 50-50-yhteisyritys. Johtamiskirjallisuudessa on paljon kirjoitettu näistä yrityksistä ja siitä, miten niiden on todella vaikeaa menestyä. Tämä oli kyllä oikein oppikirjaesimerkki sellaisesta yrityksestä, jota on haastava johtaa.

Sitten, kuten hyvin tiedetään, yhteisyritys ajautui vaikeuksiin ja omistajat joutuivat miettivät, mitä tälle tilanteelle oikein tehdään. Lopulta molemmat omistajat sanoivat, että yhden kerran saatte vielä rahaa ja sitten se on siinä. Tämän on pakko riittää.

Pakko on aina hyvä motivaattori ja niin yrityksen silloinen johto päätti, että keskitytään siihen, missä me olemme hyviä, ja karsitaan pois kaikki se, missä me ei olla hyviä. Näin jälkikäteen katsottuna näyttää, että totta kai noin pitää tehdä, mutta siinä tilanteessa se ei ollut niin helppoa. Jälkikäteen on hirveän helppoa sanoa, että totta kai ne liiketoiminnat, jotka olivat kannattamattomia, missä me olimme liian pieniä ja, joissa ei ollut selkeää suunnitelmaa, piti myydä, lopettaa tai ajaa alas. Laitoimme silloin yrityksen niin hyvään kuntoon, että Nokia kiinnostui ostamaan sen Siemensin toisen puolikkaan.

Oli todella tärkeää, että asiat tapahtuivat tietyssä järjestyksessä. Ensin Nokia osti Siemensin ulos yhteisyrityksestä 1,7 miljardilla, mikä tarkoitti, että uusi yritys oli silloin 3,4 miljardin arvoinen. Kenties Siemens oli arvioinut, että nyt kannattaa myydä se oma osuus, kun Nokian kännykkäliiketoimintakaan ei vetänyt kunnolla.

Sitten muutamaa kuukautta myöhemmin Nokia ilmoitti, että puhelinliiketoiminta myydään Microsoftille 5,44 miljardilla. Tietysti, jos tämä olisi tapahtunut toisin päin ja olisi ensin ilmoitettu Microsoftille myymisestä, niin Siemens olisi voinut vaatia paljon enemmän rahaa siitä puolikkaasta.

 

Vinkki johtajalle: Johda kriisissäkin faktojen pohjalta

Tee myös kriisissä tilannearvio lukujen ja datan perusteella. Älä luota mutu-tuntumaan.

Leikkaa rohkeasti napanuora kannattamattomista liiketoiminnoista ja vapauta energiaa kiinnipitämisestä uudistamiseen. Näin annat tilaa muutokselle ja varmistat ihmisten sitoutumisen uuteen.

Hallitus muutoksen ohjaimissa

Silloin 90-luvun lopulla, kun Nokia kasvoi tosi nopeasti ja menestys oli huikeaa, johtaminen oli hirveän helppoa. Silloin liiketoiminta itsessään oli todella innostavaa ja kaikki olivat kauhean motivoituneita. Ympärillä oli jatkuvasti uusia mahdollisuuksia.

Ihmisillä oli aina uudenlaisia tehtäviä ja pääsimme oppimaan kaikenlaisia uusia juttuja, joita emme olleet koskaan aikaisemmin tehneet. Eihän se ole mikään johtamisen testi, siinä pärjää jopa ilman johtamista.

Jos puhutaan liiketoiminnan johtamisesta, niin tietysti silloin 90-luvun loppupuolella Nokian yrityskulttuuri oli hyvin salliva. Ihmiset saivat ottaa paljon riskiä ja asenne oli vähän sellainen, että antaa kaikkien kukkien kukkia.

Sitten, kun ajat menivät verkkoliiketoiminnassa vähän huonommiksi, niin tietysti tuli jonkun verran enemmän kontrollia, aktiivista ohjaamista ja riskejä ruvettiin hallinnoimaan vähän tarkemmin.

”Ihmisten ja liiketoiminnan johtaminen ovat kaksi eri asiaaTommi Uitto

Kun me menimme NSN:ään, niin toimintaan tuli tiettyä byrokratiaa, hyvinkin paljon hitaampaa hallintoa ja vaikeampaa päätöksentekoa. Sitten me lähdimme pelastamaan NSN:ää hallituksen puheenjohtajan Jesper Ovesenin ja meidän NSN:n toimitusjohtajan Rajeev Surin johdolla. Vuonna 2011 tehtiin sitten se uusi strategia ja suunnan muutos.

Siinä vaiheessa me opimme, mitä tarkoittaa hyvä rakenteellisuus ja kurinalaisuus. Ilman, että on pelkästään byrokratiaa byrokratian takia. Siinä samalla opimme hyvin kurinalaisiksi sillä tavalla, että johdimme liiketoimintaa datan, numeroiden ja tiedon perusteella. Kaikki ylimääräinen jätettiin pois ja johdettiin strukturoidusti.

Se oikea johtamisen testi oli silloin, kun oli oikein vaikeaa. Hallituksessa päätettiin, mitä meidän pitää tehdä. NSN:n yhteisyrityksen aikana hallituksessa oli seitsemän jäsentä. Puolet jäsenistä oli Nokialta ja puolet Siemensiltä ja myös puheenjohtaja oli Nokialta. Tästä syntyy tyypillinen yhteisyrityksen ongelmatilanne, kun kumpikaan omistaja ei ole tyytyväinen yrityksen suoritustasoon. Silloin johtokunta joutuu toimimaan ristipaineessa molemmilta puolilta.

Kun NSN:ää alettiin perkaamaan, hallituksen puheenjohtajaksi valittiin Jesper Ovesen talon ulkopuolelta. Jesper oli hyvin operatiivinen ja hän teki täysipäiväisesti sitä työtä. Oli avuksi, että Jesper oli onnistunut myös aikaisemmin urallaan ja hänellä oli paljon kokemusta saneeraus- ja täyskäännöstilanteista, muun muassa Legolta ja TDC:ltä.

Johtokunta teki tiukasti yhteistyötä hallituksen kanssa. Hallituksesta tuli aika paljon kysymyksiä, ohjausta, haastamista ja kaikkea muuta. Olen tavannut myös meidän nykyisen hallituksen ja mielestäni hallituksen osaaminen on juuri oikeanlaista. Osalla on kokemusta tästä meidän toimialasta ja osalla on kokemusta muusta huipputeknologiasta.

 

Vinkki johtajalle: Varmista laaja digiosaaminen myös ylimmässä johdossa

Hallituksessa ja johtoryhmässä tulee olla kovaa osaamista digitaalisuudesta. Lisäksi tarvitaan riittävällä tasolla ymmärrystä toimintaympäristön muutoksista, jotta nähdään muutosten tarjoamat liiketoiminnalliset mahdollisuudet.

Nosta rohkeasti johtoryhmään erilaisen taustan, esimerkiksi oman toimialan ulkopuolisia, transformaation läpikäyneitä tai digitaalisuutta hengittäviä, henkilöitä.

He kyseenalaistavat rohkeasti perinteisiä johtamis-, ansainta- ja päätöksentekomalleja sekä varmistavat omalla esimerkillään johtoryhmään uudistumisen.

Tommi Uitto

Suomen maajohtaja, Nokia

Tarina jatkuu vielä!

Loput Nokian muutostarinasta julkaistaan Digimuutos.fi -kirjassa. Tarina kertoo:

  • Miten luodaan digitaalinen strategia?
  • Miten uudistetaan oma liiketoiminta?
  • Miksi organisaatioiden tulee asettaa katse jopa 10-15 vuoden päähän?

Haluatko ilmoituksen, kun kirja on ennakkotilattavissa?

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.

1 comment

mopsis5

mopsis5.com

Comments are closed.