Tomas Hakala

Vice President, Engine Services, Wärtsilä

Tomas Hakala – Digitaalista palveluliiketoimintaa

Tomas Hakala katsoi ulos lentokoneen ikkunasta näkyvää taivasta. Ajatuksissa pyörivät menneet 15 vuotta, joiden aikana työpaikan osoite oli vaihtunut usein. Tomas oli ehtinyt toimimaan Wärtsilällä johtajana ensin Aasiassa ja myöhemmin Etelä-Amerikassa. Nyt pitkästä aikaa, kotipaikkana oli jälleen Suomi, vaikka kotiosoite oli edelleen henkisesti 3A – lentokoneen vakiopenkin numeron mukaan.

Muutin takaisin Suomeen kesäkuussa 2014. Muutamaa viikko muuton jälkeen istuin mökillä saunan laiturilla ja mietin töiden alkamista elokuussa. Tulin siihen tulokseen, että meidän huollon strategiaan piti ehdottomasti lisätä digitalisaation strategia. Meidän piti määritellä, mitä me Wärtsilänä haluamme tehdä ja edustaa tulevaisuudessa.

”Mikä on meidän paikkamme digitaalisessa maailmassa?” Tomas Hakala

Silloin 2014 digitalisaatio melko suurena osa-alueena siirtyi minun pöydälleni. Ihan ensimmäisenä syksyllä kirkastimme kuvan huoltoliiketoiminnan tarjonnasta ja roolista markkinassa. Kävimme laajasti keskustelua meidän tahtotilasta, ja muodostimme huollon silloisessa johtoryhmässä yhteisen näkemyksen ja päätimme etenemisestä.

Olisi väärin sanoa, että digitalisaatio olisi ollut suora vaatimus omistajilta. Se oli lähinnä asia, jonka omistajat nostivat esiin omalta puoleltaan tarpeena. Meillä oli Wärtsilällä sisäisesti ymmärrys, että meidän täytyy tehdä siirtyminen vahvemmin digitaaliseen maailmaan. Muutoksen ajureina olivat asiakkaiden muuttuneet odotukset, asiakkaiden aikaisempaa tiukemmat kustannusvaatimukset ja asiakastyytyväisyyden parantaminen. Tähän muutokseen saimme suoran tuen omistajilta.

Omistajien suhtautuminen on muuttunut verrattuna vuoteen 2014. Kun me nyt esitämme suunnitelmia omistajille, he eivät enää anna vain hyväksyntää. Nykyään omistajat sanovat, että kuulostaa hyvältä, mutta voisitteko tehdä tämän puolet nopeammin. Omistajien suhtautuminen on muutamassa vuodessa muuttunut ymmärryksestä omistajavetoiseen kehittämiseen.

Jälkikäteen arvioiden Wärtsilän huoltoliiketoiminnan johdon yhteinen tahtotila olisi varmasti voinut syntyä helpommin. Jos yhteinen näkemys olisi löydetty nopeammin, se olisi varmasti poistanut turhan energian polttamista ensimmäiseltä syksyltä.

 

Vinkki johtajalle: Hyödynnä muutoksen uutuusarvo muutosta käynnistettäessä

Kulttuuriseen tai toiminnalliseen muutokseen lähteminen on johdolta aina tietoinen riski. Ota muutoksen alkuun nopea kiihdytys, koska arkirealismi usein hidastaa toteutusta myöhemmissä vaiheissa suunniteltuun aikatauluun verrattuna.

Anna kaikille mahdollisuus kommentointiin, mutta ohjaa ihmiset pian keskustelusta toteutukseen. Näin varmistat liikkeelle lähdössä, että kaikki pääsevät mukaan matkaan, mutta energia kohdistuu eteenpäin liikkumiseen eikä paikallaan pysymiseen.

Digitalisaatio edellyttää yrityksiltä jatkuvaa uudistumista

Wärtsilä on kehittänyt digitaalisia tuotteita jo pitkään. Ensimmäinen laitteiden reaaliaikaiseen tilanseurantaan perustuva järjestelmä rakennettiin 21 vuotta sitten. Viimeisien vuosien aikana olemme alkaneet ajatella digitaalisien tuotteiden kehitystä eri tavalla. Wärtsilä on siirtynyt suurelta osin erilaiseen liiketoimintaan ja vaikka liiketoiminta olisikin samaa, sen rajat ja edellytykset ovat täysin erilaiset.

Wärtsilän sisällä ajattelussa muuttui eniten tuotteiden elinkaari ja kehitysrytmi. Oli aivan selvää, että meidän tarvitsee kehittää tuotteita nopeammin kuin aikaisemmin. Jos olisimme olleet puhelinvalmistaja tai it-yritys, joissa tuotteen elinkaari on valmiiksi lyhyempi, meidän olisi ollut helpompi lähteä mukaan digitalisaatioon.

Wärtsilän kaltaisille yrityksille on tyypillistä, että normaalin tuotteen, kuten voimalan, potkurikaluston tai päämuuntajan tuotekehitys voi kestää jopa seitsemän vuotta ja tuotteen elinkaari on asennettuna 30–35 vuotta. Wärtsilälle oli suuri henkinen ja kulttuurinen muutos, kun siirryimme digitalisaation myötä tilanteeseen, jossa meillä oli 3–6 kuukauden mittaisia kehitysprojekteja ja tuotteen elinkaari lyheni 3–4 vuoteen.

Tarvitsimme aivan erilaisen, aikaisempaa nopeamman tuotekehitysprosessin. Meillä oli ollut käytössä vanha jäykkä projektikehityksen putkimalli. Putkimallissa idea tuupataan putken päähän. Kun idealle annetaan tarpeeksi energiaa, rahaa ja aikaa, niin joku päivä putken toisesta päästä tipahtaa ulos valmis tuote. Huomasimme kuitenkin nopeasti, että putkimalli ei sovellu digitaalisten tuotteiden kehittämiseen, koska digikehityksen aikajänne on niin paljon lyhempi.

”Jokaisen yrityksen pitää löytää uudistumiskyky muutaman vuoden välein” Tomas Hakala

Muutoksen kanssa samanaikaisesti muutettiin huoltoliiketoiminnan rakennetta. Nykyiset palvelut ja ylläpito jätettiin olemassa olevaan organisaatioon, mutta keskitimme uusien palveluiden ja tuotteiden kehittämisen omaan erilliseen organisaatioonsa. Siirsimme myös olemassa olevien tuotteiden kehitystä uuteen kehitysorganisaatioon.

Kehitysorganisaatio toimii osana huoltoliiketoimintaa. Kehitysorganisaatiossa uusia ideoita viedään eteenpäin kokeilemalla niiden toimintaa vaiheittain. Samalla pohdimme joka vaiheessa, onko tämä hyvä idea ja kannattako kehitystä jatkaa? Huolto on edelleen monessa suhteessa kehittämisessä Wärtsilällä uranuurtaja.

Kun mietimme, mikä meillä on tässä ollut avaimena, niin vuonna 2014 kasvatimme avoimuutta, aloimme puhua strategiasta ja digitalisaation tiekartasta. Silloin ymmärsimme, että voimme laittaa heti muutoksen käyntiin, kokeilla, epäonnistua nopeasti ja epäonnistua halvalla. Wärtsilän huollossa on ollut tärkeää, että olemme toimineet yhteistyössä asiakkaiden kanssa. Asiakkaat ovat olleet mukana kehittämässä tuotteita jo pilotointivaiheessa, jolla on ollut kehittämisessä suuri merkitys.

 

Vinkki johtajalle: Digitaalisten tuotteiden kehittäminen on erilaista kuin fyysisten tuotteiden kehittäminen

Digitaalisten tuotteiden kehityssykli ja elinkaari ovat merkittävästi lyhempiä kuin fyysisten tuotteiden vastaavat. Vanhat totutut toimintatavat eivät toimi, vaan organisaatioon tarvitaan uusia nopean kehityksen kyvykkyyksiä.

Varmista, että kaikki ylimmässä johdossa ja johtoryhmissä ymmärtävät pelisääntöjen muutoksen. Järjestä inspiroivia herättelytilaisuuksia, joissa jo muutoksen tehneet henkilöt avaavat uuden digitaalisen maailman pelisääntöjä ja toimintatapoja.

Digiprojektit vauhdittavat ajatusmallien muutosta

Muutoksen alussa meillä oli liikkeellä useita isoja yhtäaikaisia kehitysprojekteja. Meillä ei ollut mitään yhtä suurta liiketoimintahyötylaskelmaa, vaan olimme kuvanneet kehitysaihiot yhteen digitalisaation tiekarttaan. Tiekartta oli käytännön tason suunnitelma, jolla johdimme tekemistä.

Tänä päivänä digitaalisissa huoltopalveluissa koko toiminta perustuu dataan ja analytiikkaan. Yhtenä esimerkkinä digitaalisesta hankkeesta olemme kehittäneet digitaalisten ratkaisujen tuoteperheen laitteiden optimointiin datan analysointiin pohjautuen tuotetta, jonka nimi on Wärtsilä Genius services. Ideana tässä tuotteessa on hyödyntää älykkäitä komponentteja, joiden avulla voimme seurata ja optimoida laitteiden tilaa reaaliaikaisesti etäpalveluna. Sen avulla mietimme, millä tavalla laiva saadaan liikutettua Atlantin yli tehokkaammin, turvallisemmin, ympäristöystävällisemmin ja pienemmillä kustannuksilla. Yksi kysymys on, miten säästämme polttoainetta. Kustannuksissa säästäminen ei ole ollut ainoa avainkysymys, vaan tärkeää on ollut myös miettiä miten palvelu tuottaa enemmän.

Ensimmäisissä etävalvontatuotteissa otimme tiedon talteen kahden viikon välein, ja sitten päätimme analyysin pohjalta, mitä tuli tehdä. Nykyaikaiset digitaaliset tuotteet vaativat jo reaaliaikaista kahdensuuntaista viestintää, jotta tiedosta saadaan asiakkaille lisäarvoa.

Kyse ei ole pelkästään siitä, että kääntäisimme ja vääntäisimme laivan moottoria. Moottorin lisäksi potkurikalusto pitää jatkuvaa yhteyttä navigointiin sekä mittaa nopeuksia ja merivirtoja. Tähän tuotteeseen liittyy paljon sisään tulevaa dataa, jota analysoimme, jotta löydämme optimaalisen tavan edetä Atlantin ylitse.

”Nykyään ei riitä, että analysoidaan staattista dataa, vaan sormi pitää olla jatkuvasti liikkuvan datan päällä.” Tomas Hakala

Digitalisaation myötä kaikki tieto yhdistyy toisiinsa, mikä on mahdollistanut uusien palveluiden syntymisen. Esimerkki tällaisista uusista eri tietolähteitä hyödyntävistä palveluista on meidän asiakasportaali. Yhtenä osana tässä portaalissa on itsepalvelusovellus, jonka kautta asiakkaat voivat jättää teknisiä palvelupyyntöjä ja kysymyksiä. Hoidamme noin 20 000 teknistä kysymystä keskitetysti joka vuosi.

Portaalin kautta asiakkaat pystyvät räätälöimään myös omia palveluitaan. Asiakkaat näkevät sieltä portaalista suoraan omat varaosatarpeensa. Mitkä näistä varaosista ovat meillä suoraan hyllyssä? Paljonko tämä varaosa maksaa, ja mikä on sen toimitusaika?

Meidän asiakkaat saavat saman portaalin kautta käyttöönsä myös kaikki dokumentaatiot, käyttö- ja kunnossapitomanuaalit sekä interaktiiviset mallit. Kaikki asiakkaan tarvitsemat tiedot ovat siis siinä samassa portaalissa.

Wärtsilän muutoksessa suurin tekninen kompastuskivi oli perustiedon eli master datan laatu. Kun asiakkaat pääsivät itse muokkaamaan omaa palveluaan, laatuvaatimustaso perusdatalle nousi yhdessä yössä uudelle tasolle. Tästä aiheutui projektissa viivästystä, kun perusdata jouduttiin nopeasti viemään uudelle tasolle.

Itse verkkopalveluportaali oli projektin pienin ja helpoin tehtävä. Tekniikka ei ollut pääasia, vaan uusi ajatusmalli, jonka portaali myöhemmin mahdollisti. Nyt Wärtsilän huoltoliiketoiminta pystyy palvelemaan asiakkaita huomattavasti paremmin ja kustannustehokkaammin. Nämä digitaaliset hankkeet mahdollistavat myös käyttö- ja kunnossapitopalveluiden lisäarvomyynnin.

Erilaisiin hankkeisiin käytettävää investointirahaa on vain rajallisesti. Vaikka digitalisaatiohankkeilla on luonnostaan hyvä prioriteetti, ne eivät saa investointilupaa helpommin kuin tavalliset hankkeet. Myös digitalisaatiohankkeelle pitää pystyä esittämään konkreettiset liiketoimintahyödyt, jotta hankkeelle saadaan käynnistyslupa.

 

Vinkki johtajalle: Digitaalisten kehitysprojektien pitää tuottaa myös arvoa

Digitaaliset kehitysprojektit ovat yhtä tärkeitä kuin operatiivista toimintaa ylläpitävät projektit. Molemmilta myös vaaditaan lisäarvoa, jotta projekteja kannattaa ylipäätään toteuttaa.

Luo ohjausmalli, jossa digitaalisilta projekteilta odotetaan arvoa, vaikka maksuaika olisi vaikeasti ennustettava. Näin digitaaliset tuotteet voivat täydentää ja tukea fyysisten tuotteiden myyntiä.

Tarina jatkuu vielä!

Loput Wärtsilän muutostarinasta julkaistaan Digimuutos.fi -kirjassa. Tarina kertoo:

  • Mikä rooli asiakaskokemuksella oli muutoksen käynnistäjänä?
  • Miten asiakastyytyväisyyttä mitataan?
  • Miten digitalisaatio mahdollistaa siirtymisen toimialalta toiselle?

Haluatko ilmoituksen, kun kirja on ennakkotilattavissa?

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.