Michael Wade - Menestyksen perintö osa 2

Ketteryys ja nopea toimeenpano

Kaikkien organisaatioiden tulisi pohtia muutosta, vaikka ne eivät juuri sillä hetkellä näkisikään välitöntä uhkaa. Organisaatioiden tulisi kysyä itseltään, miksi muuttua. Organisaatioiden tulisi myös ymmärtää, onko niillä tarve muuttua lyhyellä, keskipitkällä vai pitkällä aikavälillä.

Riippuu kokonaan yrityksestä, toimialasta ja yrityksen nykyisestä maturiteettitasosta, miten yrityksen pitää muuttua. Me olemme tutkimustyössämme tunnistaneet yleistyksiä ja avainasioita, joita jokaisen organisaation tulee tänä päivänä miettiä, muutoksen luonteesta riippumatta.

Ensimmäinen ohjaava periaate on, että yritysten tulee olla ketterämpiä kuin koskaan aikaisemmin. Tämä johtuu siitä, että toimintaympäristön muutoksen nopeus ja ennalta arvaamattomuus vaativat organisaatioilta ketteryyttä.

Vanha toimintatapa oli määrittää hyvin tarkka strateginen suunta välitavoitteineen ja ennalta kuvattuine lopputuotoksineen. Tämä malli ei enää nykyään päde, koska toimintaympäristö on muuttunut niin paljon. Välitavoitteet, jotka asetettiin vuosi tai kaksi sitten, voivat olla auttamatta vanhentuneita tai jopa täysin kelvottomia.

”Organisaatioiden täytyy jatkuvasti uudelleen määritellä ja miettiä, minne ne ovat menossa muuttuvassa toimintaympäristössä. Tätä me kutsumme ketteryydeksi.” Michael Wade

Ketteryys koostuu näkemyksemme mukaan kolmesta osa-alueesta, jotka ovat

  • hypertietoisuus,
  • tietoon perustuva päätöksenteko ja
  • nopea toimeenpano.

Ensimmäinen, eli hypertietoisuus (engl. hyperawareness), on kyky nähdä asiat, jotka ovat vasta tulossa nurkan takaa, kirkkaasti, ja kykyä tunnistaa trendejä. Myös perinteisillä toimialoilla toimivien yritysten tulee olla aikaisempaa tietoisempia, ei pelkästään oman yrityksen ekosysteemistä, vaan niiden tulisi kyetä tunnistamaan uhkia ja mahdollisuuksia myös oman tavanomaisen ekosysteemin ulkopuolella.

Toinen ketteryyden osa-alue on tietoon perustuva päätöksenteko (engl. informed decission making), jossa hypertietoisuuden kautta saatua tietoa hyödynnetään päätöksenteossa. Tietoon perustuvan päätöksenteon digitaalisen perustan muodostavat big data, analytiikka ja yhteistyötyökalut. Ei riitä, että organisaatioissa ainoastaan ymmärretään, mitä toimintaympäristössä tapahtuu, vaan tietoa tulee pystyä hyödyntämään myös päätöksenteossa.

Kolmas ketteryyden osa-alue on nopea toimeenpano, joka tarkoittaa organisaation kykyä liikkua nopeasti, paljon nopeammin kuin organisaatio on koskaan aikaisemmin liikkunut. Nopeuteen liittyy ideoiden testaamista, kokeilemista ja virheistä oppimista.

On tärkeää ajatella isosti, mutta toimia pienessä mittakaavassa. Nopeaan toimeenpanoon kuuluu myös epäonnistumisia ja kaikkea siihen liittyvää.

Jos katsotaan yhtä aikaa näitä kolmea asiaa, hypertietoisuutta, tietoon perustuvaa päätöksentekoa ja nopeaa toimeenpanoa, ne ruokkivat toinen toisiaan kuin vauhtipyörät, jotka ovat yhteydessä toisiinsa. Transformaatio ketteräksi ei ole helppoa, koska organisaatioiden täytyy yrittävät tehdä näitä kolmea asiaa yhtä aikaa.

Tutkimustemme perusteella organisaatioilla on usein osa-alueita, joita ne tekevät todella hyvin ja osa-alueita, joissa on vielä huomattavasti parannettavaa. Tutkimusdatamme osoittaa, että kaikkein vaikein osa-alue on toteutus ja toiseksi vaikeinta on tehdä tietoon perustuvia päätöksiä. Vähiten vaikein näistä kolmesta osa-alueesta on hypertietoisuus. Tätä ei kuitenkaan pidä tulkita niin, että hypertietoisuus olisi jotenkin helppoa tai, että toteutus olisi mahdotonta.

Vaadittu muutos on suurempi päätöksenteon ja toimeenpanon osa-alueilla kuin hypertietoisuuden osa-alueella. Hypertietoisuus on tavallaan irrallinen osa-alue näistä muista kahdesta. Kuka tahansa henkilökin voi itse kerätä markkina- ja kilpailijadataa. Tai organisaatiossa voi olla erillinen yksikkö, joka kartoittaa, mitä sosiaalisessa mediassa tapahtuu, tekee kilpailijaseurantaa tai mitä vain, mikä kasvattaa organisaation hypertietoisuutta.

Organisaation sisäinen hypertietoisuus on vaikeampaa kuin ulkoinen. Miten organisaatio voi olla hypertietoinen omista sisäisistä asioista tai ihmisten tilanteesta? Mitä ihmiset ajattelevat kussakin liiketoimintayksikössä tai mitä sanovat ne, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa?

Tietoon perustuva päätöksenteko on vaikeaa, koska organisaation täytyy tiedostaa, miten ihmiset tekevät päätöksiä.

”On vaarallista, että mitä korkeammalle useissa organisaatioissa noustaan, sitä intuitiivisempaa päätöksenteko on” Michael Wade

Jos kerätty data tulkitaan oikein, se antaa erittäin kirkkaan kuvan siitä, mitä on tapahtumassa. Tämä tieto sivuutetaan usein kokonaan ylemmässä johdossa. Tietoon perustuva päätöksenteko on vaikeaa, koska se vaatii tiedon hakemista, analysointia ja jakamista. Tämä on erittäin vaikeaa perinteisille organisaatioille.

Kaiken kaikkiaan vaikeinta on kuitenkin toteutus. Suurissa yrityksissä tämä tarkoittaa, että asioita tehdään ja ajatellaan täysin päinvastaisella tavalla kuin aikaisemmin. Perinteisissä yrityksissä ollaan luonnostaan hyvin varovaisia ja niillä on paljon hallinnollisia käytäntöjä, jotka liittyvät päätöksentekoon.

Nämä käytännöt ovat totta kai tärkeitä, mutta perinteisen yrityksen hidas päätöksentekomalli on itse asiassa este nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Näissä organisaatioissa ei usein ole vapautta epäonnistua, eikä halua kokeilla uusia asioita. Tämän takia perinteisten yritysten on äärimmäisen vaikea toteuttaa asioita nopeasti.

Jonkin aikaa sitten olin kouluttamassa ryhmää ihmisiä, jotka työskentelivät merkittävässä lääkealan yrityksessä. Tämä yritys oli erittäin menestyvä omalla alueellaan, mikä on muuten osa tätä koko ongelmaa, ja he olivat perustaneet digitaalisen yksikkö yrityksen sisään. Yksikköä vetävä nainen oli myös mukana koulutuksessa.

Hän oli erittäin tuskastunut tilanteeseen, koska puolet hänen työajasta kului sisäisestä byrokratiaan vastaan taistelemiseen ja erilaisten PowerPoint-esitysten tekemiseen yrityksen ylemmälle johdolle. Hän koki, että hänellä ei ollut tarpeeksi vapautta eikä autonomiaa edetä riittävän nopeasti ja päättää asioita itsenäisesti.

 

Vinkki johtajalle: Päätöksenteon yksinkertaistaminen auttaa yritystä toteuttamaan asioita nopeammin.

Johtajien tulee rohkeasti uudistaa päätöksentekomallejaan, jotta organisaatio pystyy muuttumaan ja toimimaan ketterästi. Tämä tapahtuu käytännössä purkamalla totuttuja prosesseja ja byrokratiaa nopean toimeenpanon tieltä.

Perinteisen strategia-ajattelun parasta ennen -päivä meni jo. Vapauta päätöksenteko, koska nyt tarvitaan ennen kaikkea ketteryyttä ja nopeaa toteutusta kaikilla organisaatiotasoilla.

Michael Wade

“Määrittelen digitaalisen liiketoiminnan transformaation organisaation muutoksena, jossa digitaalisia teknologioita hyödyntäen parannetaan tehokkuutta.

Tämä määritelmä on yksinkertainen, mutta vaikea omaksua täydellisesti.

Jotkut toimialat ovat jääneet jälkeen, kun toiset ovat olleet suunnannäyttäjiä.

Loppujen lopuksi digitaalisuudesta tulee ‘uusi normaali’.”

1 comment

mopsis5

mopsis5.com

Comments are closed.