Kaisu Karvala - Muutos suurilla panoksilla

Keväällä 2016 Rovion sekä suurin satsaus että uhkapeli osoittautui menestykseksi. Suurilla panoksilla rakennetulla Angry Birds-elokuvalla oli valmiina levityssopimus 88 maahan, ja elokuva nousikin katsotuimmaksi elokuvaksi 55:ssä maassa. Strategia- ja viestintäjohtaja Kaisu Karvala kertoo, miten maailman menestyneimmästä mobiilipelistä tunnetun pelitalon organisaatio- ja kulttuurimuutosta johdettiin ja mitä oppeja matkaan liittyi.

Tänä päivänä Rovio on globaali digitaalinen viihdeyhtiö, jolla on vain 470 työntekijää. Rovion organisaatio on muuttunut aikalailla viimeisen vuoden aikana. Olemme hajottaneet perinteisen korporatiivisen johtoryhmän sekä luoneet kaksi vahvaa ja itsenäistä liiketoimintayksikköä. Samalla olemme menneet kohti työntekijälähtöisempää filosofiaa ja tuoneet vastuuta, mutta myös valtaa sinne, missä työt tapahtuvat. Muutos on vaatinut suoraviivaistamista niin johtamisessa kuin jokaisen yksilön vastuun ottamisessa.

”Luotetaan, että yksilöt tekevät, eikä niinkään, että johtoryhmä sanelee.” Kaisu Karvala

Seitsemän vuotta sitten Rovio oli pienen pieni pelifirma, joka oli tehnyt jo 51 peliä ennen huikeaa menestystään. Angry Birds -peli oli Rovion 52. peli ja vasta se, joka löi läpi. Tähän yrittäjähenkeen tahdomme takaisin.

Angry Birds -peli luotiin suoraan kosketusnäytölle, ja ajoitus oli loistava iPadin ja iPhonen lanseerauksen kanssa. Aikaisemminhan operaattorit olivat hallinneet kaikkea mobiiliviihteen sisällöntuotantoa, jakelua ja laskutusta, eikä ollut mitään iStorea. Me osuimme juurisiihen aikaan, kun vallankumous tässä asiassa tuli. Operaattorit olivat aikaisemmin ottaneet 80 % tuotoista, mutta nyt iPhonen ja Apple Storen kautta me saimmekin 70 % ja he ottivat vain 30 %. Se mahdollisti tietynlaisen vapauden pelifirmoille ja kaikille sovellusten tekijöille.

Sitten tapahtui se valtava kasvu. Kuukaudessa Angry Birds-peli sai sata miljoonaa käyttäjää ja nyt käyttäjiä on 3,5 miljardia. Samalla pelien rinnalle on tullut kaikki oheistuotannot ja -tuotteet. Koko oheistuotteiden kasvu lähti siitä, että meidän pojat kävelivät Angry Birds -hupparit päällä esiintymässä. Ymmärsimme, että ihmiset haluavat ostaa näitä, joten avasimme heti verkkokaupan.

 

Vinkki johtajalle: Organisaation kehittäminen loppuu usein tyytyväisyyden tunteeseen.

Haasta itseäsi ja johtoryhmääsi jatkuvasti näkemään kulman taakse, ja valmistaudu myös itse muutokseen, vaikka liiketoiminta sujuisi tällä hetkellä hyvin.

Keskustele erilaisten henkilöiden kanssa ja havainnoi proaktiivisesti toimintaympäristön muutoksia. Kyseenalaista toimialan perinteiset ansaintamallit, haasta olemassa olevat rajoitteet ja mieti, mitä mahdollisuuksia teknologia voi tarjota.

Varmista, että myös muut johtoryhmässä katsovat laajasti yrityksen toimintakenttää ja totuttujen rajojen yli. Näin vahvistat organisaatiosi taipuisuutta, kun muutokselle ei ole enää vaihtoehtoa.

Miten luovaa organisaatiota johdetaan?

Uusi toimitusjohtajamme Kati Levoranta on selkeästi tuonut yhtiöömme uuden Rovio 2.0 -ajan. Katille oli hyvin selvää heti, että Rovion pitää muuttaa yhteisiin tiloihin. Vanhassa toimitilassa olimme neljässä eri tornissa ja 16:ssa eri kerroksessa, eli ihmiset eivät kohdanneet. Täällä nykyisissä tiloissa on alakerrassa yhteistä tilaa pelialueineen ja kolmessa muussa kerroksessa on avokonttoritilaa.

Roviolla on erittäin keskusteleva kulttuuri, eikä sisäistä kommunikaatiota suodateta millään tavalla. Ihmisiltä tulee aika suoraa palautetta. Sen lisäksi meillä on useasti avoimia keskustelutilaisuuksia, joissa kuulostellaan, ovatko organisaatio ja arvot menossa oikeaan suuntaan ja mitä tulisi mahdollisesti muuttaa.

Perinteinen kulmahuonejohtajuus ei sovi tällaiseen organisaatioon. Luoville ihmisille pitää antaa vapaus toimia, ja se asettaa tietysti haasteita johtajille. Miten johtaa jämäkästi ja liiketoiminta mielessä, mutta samalla antaa valta luovuudelle? Meillä halutaan pitää firma luovana pelistudiona ja animaatiotalona, johon parhaat koodarit, animaattorit ja tuottajat haluavat tulla töihin.

Luovuus on se voimavara, jota kaikkien niin sanotusti perinteisten korporaatioiden pitäisi hyödyntää enemmän. Eivät ihmiset enää valitse koko työelämää kestävää työpaikkaa, vaan he miettivät pikemminkin, antaako tämä työ minulle jotain enemmän. Onko minun hyvä olla näiden arvojen kanssa – mitä lisäarvoa työni tuo tälle yhteiskunnalle, maailmalle tai minulle?

Tuntuu välillä siltä, että meillä on ihmisiä, jotka olisivat täällä töissä vaikka ilmaiseksi. Esimerkiksi, kun me teimme Angry Birds -elokuvaa, meillä oli täällä yhdenlaista talvisodan henkeä. Kaikki rakensivat sitä elokuvaa yhdessä, ja jos katsotte lopputekstejä, niin siellä on koko meidän henkilökunta tekijöinä. Se on huikeaa.

”Johtajalta vaaditaan hyvää itsetuntoa, joka asiaa ei saisi mikromanageerata.” Kaisu Karvala

 

Muutama vuosi sitten Rovion kuluttajabisnes joutui vaikeuksiin ja romahti. Siitä seurasi kaksi vaikeaa vuotta, jonka aikana jouduimme ikävä kyllä läpikäymään kahdet yt:t. Se oli todella surullista aikaa.

Hallituksen puheenjohtajalla Kaj Hedillä on aina ollut selkeä johtajuudellinen visio. Hän antaa toimitusjohtajalle valtaa toimia luovan organisaation vetäjänä, eikä puutu operatiivisiin asioihin. Meillä on luovien tekijöiden lisäksi mukana myös kokeneita ”ammattijohtajia”, jotka uskaltavat myös puhaltaa pelin poikki, jos joku tuote tai peli ei vastaa sille annettuja tavoitteita.

Johtaja ei saisi sortua mikromanageeraukseen, eli puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. Toisaalta hyvän johtajan pitää ymmärtää, miksi joku ihminen organisaatiossa tekee mitä tekee. Väittäisin, että Kati Levoranta tuntee nimeltä kaikki roviolaiset. Siinä se johtaminen juuri korostuu, että hän ei mene hallinnoimaan liian pieniä kokonaisuuksia, jotka kuuluvat muiden vastuulle ja samalla johtaa meitä kaikkia.

Erään suuren suomalaisen mediatalon johtoryhmä oli juuri meillä täällä Roviolla kylässä. He miettivät, miten he voisivat kehittyä ja oppia, miten luovaa organisaatiota johdetaan.

Usein iso korporaatio ei osaa toimia näin vikkelästi kuin me. Ohjeeni heille on, että lakkautetaan välijohto, laitetaan kaikki pienet johtoryhmät romukoppaan ja annetaan mieluummin vastuuta niille, jotka oikeasti tekevät sitä bisnestä. Palo ja rakkaus siihen, mitä tekee, näkyy lopulta tuloksissa.

Vinkki johtajalle: Digiajan organisaatiokulttuuriin ei kuulu paapominen ja mikromanageeraus

Kulttuurimuutoksessa johtajan yhtenä tärkeimpänä tehtävänä on rakentaa luottamusta tulevaan ja luoda perusta, johon ihmisten erilaisissa rooleissa on helppo samaistua.

Opi tuntemaan ihmiset henkilökohtaisella tasolla, ja rakenna luottamussuhde, jossa yksilöille annetaan sekä vastuuta että vapautta. Luottamus lisää tehokkuutta, luovuutta ja työtyyväisyyttä tuhatkertaisesti perinteiseen manageeraukseen verrattuna. Molemminpuolinen luottamus on digiajan organisaatiokulttuurin menetyksen peruspilari.

 

Heimopäälliköt

Nyt meillä on hyvä organisaatiorakenne, joka sopii täydellisesti siihen mitä teemme. Meillä on kaksi vahvaa omaa liiketoimintayksikköä, eli pelit ja animaatio.

Se, että teimme elokuvan Hollywoodissa, on ollut huikeaa uskaliaisuutta vanhalta toimitusjohtajaltamme Mikael Hediltä. Lähdimme mukaan sellaiseen liiketoimintaan, josta meillä ei ollut aikaisempaa kokemusta. Maksoimme elokuvan omasta taseesta, ja pidimme koko ajan sisällön ja luovan kontrollin Rovion omissa käsissä.

Olemme antaneet molemmille liiketoimintayksiköille tulos- ja budjettivastuun ja he allokoivat rahat, miten parhaaksi näkevät. Heille on aika kova kynnys tulla pyytämään emolta lisää, jos rahat loppuvat kesken.

Meillä on kaksi pelistudiota: Helsinki ja Tukholma. Studiot ovat itsenäisiä heimoja, joilla on omat heimopäällikkönsä. Hyvän heimopäällikön, eli tavallaan luovan johtajan tai tuottajan ominaisuuksiin kuuluu, että hän ymmärtää ja voi johtaa kokonaisuuksia, joissa on matematiikkaa, taidetta ja sitten ihan metriikkaa ja markkinointia.

Pelistudiossa jokaisella pelillä on yksi tuottaja, joka vastaa musiikista, koodauksesta, grafiikasta ja kaikkien luovien osien yhteentuomisesta. Pelin pitää myös performoida metriikoiden puolesta, jotta sitä ylipäätään lanseerataan suurelle yleisölle. Prosessi on vaativa ja pitkäkin. Yhtä peliä voidaan tehdä vaikka 48 kuukautta, jonka jälkeen todetaan, että ei tästä tullutkaan toivottua tulosta.

”Johtajasta tulee hirveän helposti sellainen Super Vice President of Everything.” Kaisu Karvala

Täällä on usein peleihin liittyviä lanseeraus- tai ”auringonlasku”-bileitä. Tärkeä asia meillä on, että pelin lopetuspäätöksessä tai lanseeraamatta jättämisessä ei ole mitään hävettävää.

Vinkki johtajalle: Luovan työn johtamisessa on parasta antaa tiimille korkean tason tavoite

Johtajan tehtävänä on viestiä ylätason reunaehdot, mutta antaa ihmisten itse päättää, miten he pääsevät tavoitteeseensa. Ihmisiä voi kannustaa kokeilemaan ja ylittämään omat rajansa.

Ota valmentava ote, äläkä tee epäonnistumisesta mörköä. Näin annat tilaa luoville ratkaisuille ja sitoutat ihmiset koko organisaation yhteiseen tavoitteeseen.

Kaisu Karvala

Strategia- ja viestintäjohtaja, Rovio

Tarina jatkuu vielä!

Loput Rovion muutostarinasta julkaistaan Digimuutos.fi -kirjassa. Tarina kertoo:

  • Miten teknologiasta luodaan kilpailuetua?
  • Mitä organisaatioiden hallituksilta odotetaan?
  • Miten johtamisen on uudistuttava?

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Tilaa nyt!

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Lue myös jo aikaisemmin ilmestyneet tarinat:

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.