Juha Järvinen – 360 asteen näkökulma

Finnairissa on viime vuosina tapahtunut merkittävä digitaalinen transformaatio ja muutosta johtamaan on palkattu keväällä 2016 myös Chief Digital Officer. Kaupallinen johtaja Juha Järvinen kertoo, miten lentoyhtiön kulttuurimuutosta on johdettu, ja miten toimintaympäristön kiihtyvä muutos vaikuttaa johtamiseen.

Lentoyhtiöiden muutos käynnistyi jo 1990-luvulla, jolloin EU:n lentoliikenne alkoi vapautua. Silloin syntyivät ensimmäiset todelliset halpalentoyhtiöt ja tämä johti lopulta siihen, että myös me jouduimme miettimään uudestaan oikeastaan kaikkia toiminnan osa-alueita.

Koko lentoyhtiöalan transformaatio lähtee siitä, että katteet ovat tasaisesti pienentyneet. Ala on tottunut pelaamaan hyvin pienillä marginaaleilla, mutta halpalentoyhtiöiden uudet liiketoimintamallit ja kilpailukentän koveneminen ovat olleet tässä muutoksessa kenties suurimmat ajurit.

Olemme muutaman viimeisen vuoden aikana tehneet merkittäviä muutoksia ja voidaan sanoa, että murros on ollut aika kova.

”Digitaalisuus on se uusi mahdollisuus, jonka avulla voimme oikeasti luoda lisäarvoa tuottavia palveluita asiakkaillemme. Juha Järvinen

Digitaalisuuteen liittyen on tietenkin vielä paljon tekemätöntä työtä, mutta samalla katsomme myös tulevaisuuteen ja pyrimme ymmärtämään, mistä se seuraava murros meidän toimialalle tulee.

Usein spekuloidaan, että seuraava häirikkö lentotoimialalla voisi olla Google. Googlehan tuntee jo lentoyhtiöiden asiakkaat ja kuluttajakäyttäytymisen läpikotaisin. Google on tällä hetkellä myös meidän tärkeimpiä kumppaneita asiakasdatan hyödyntämisessä ja myynnissä sekä markkinoinnissa.

Avainkysymys on se, milloin olemme siinä tilanteessa, että Google päättää perustaa oman lentoyhtiön? Tässä mallissa eri lentoyhtiöt tekisivät sen fyysisen lentämisen, mutta Google myynnin ja markkinoinnin.

Varmaan aika monella muullakin alalla, kun puhutaan kilpailijoista ja kilpailukentän muutoksesta, katsotaan usein niitä nykyisiä kilpailijoita. Meidän tapauksessamme muita lentoyhtiöitä. Siinäkin kentässä on toki paljon riskejä ja uhkia, mutta minä uskon, että itse asiassa se iso transformaatio on vasta edessä.

 

Vinkki johtajalle: Ketterä organisaatio kerää tietoa ympäristöstään ja toimii nopeasti tiedon pohjalta.

Toimintaympäristön muutostahti on monilla osa-alueilla eksponentiaalista, joten lineaarisesti kehittyvillä organisaatioilla on riski pudota kyydistä. Tarkastelemalla vain omaa toimialaa ja olemassa olevia teknologioita johto ottaa tietoisen riskin. Varmista, että hallituksella ja johtoryhmällä on tietoa uusista teknologioista ja toimialoista, joilla muutos on jo tapahtunut.

Varmista lisäksi, että organisaation sisäinen kellotaajuus on vähintään toimintaympäristön tasolla. Näin rakennat hyvät edellytykset pärjätä alati kiihtyvällä vauhdilla kehittyvässä maailmassa.

CDO nopeuttaa liiketoiminnan digitalisoitumista

Harvoin johtoryhmissä käytetään tarpeeksi aikaa toimialaa muuttavien elementtien miettimiseen. Meidänkin johtoryhmässä 90 prosenttia ajasta menee operatiivisen toiminnan johtamiseen ja niihin asioihin, jotka nähdään tärkeiksi seuraavien kahden vuoden aikana.

Toki nämä päivän polttavat asiat ovat tärkeitä, mutta tämän seurauksena meidän oman kehityksemme muutosvauhti ei ollut riittävä, eikä seuraavan suuren murroksen miettimiseen ja ymmärtämiseen jäänyt yksinkertaisesti riittävästi aikaa.

Koimme johtoryhmässä, että kehittämiseen ja digitalisoitumiseen pitää panostaa enemmän. Tämän takia päätimme palkata Chief Digital Officerin, jonka päätyönä on nimenomaan miettiä aktiivisesti, mitkä asiat toimialassa voivat muuttua, ja miten me itse voimme digitalisoitua nopeammin.

”Chief Digital Officerin päätyönä on miettiä, mitkä asiat toimialassa voivat muuttua, ja miten me itse voimme digitalisoitua nopeammin. Juha Järvinen

Valitsimme tarkoituksella CDO:ksi henkilön, joka tuli koko toimialan ulkopuolelta. CDO:n piti pystyä haastamaan meitä, kyseenalaistamaan totuttuja ajatusmalleja ja kyetä näkemään myös näitä toimialan ulkopuolisia digitaalisia uhkia ja mahdollisuuksia.

Toisaalta näimme, että tarvitsimme CDO:n kehittämään koko asiakaspolun digitalisoimista ja lentoyhtiön sisäisiä prosesseja. Meidän tapauksessamme kaupallinen osuushan on perinteisesti ollut vain siinä asiakaspolun alussa. Nyt digitalisaation myötä meidän tulee myös pohtia, miten kaupallista osuutta pystytään laajentamaan koko matkan ajaksi ja matkan jälkeen.

CDO:n päätehtävänä ei ole miettiä, mitä me myymme ja miten me palvelemme, vaan miten digitaalisuutta voidaan viedä kaikilla tasoilla ja osa-alueilla eteenpäin. Meidän alallamme digitaalisuus on suuri mahdollisuus ja operatiivisissa prosesseissa on paljon asioita, joita voidaan vielä digitalisoida.

Esimerkkinä voi ajatella, vaikka matkalaukkujen seurantaa. Tällä hetkelle kenties kaikkein turhauttavin elementti matkustamisessa on, jos matkalaukku ei saavu perille, tai ei tiedetä missä matkalaukku on. Meillähän on jo se laukkukohtainen data olemassa, joten miksi me emme saisi käännettyä tietoa sellaiseen muotoon, että asiakkailla olisi aina ajantasainen tieto siitä, missä oma laukku on.

Tuon tyyppisiä operatiivisia prosesseja pitää pystyä digitalisoimaan, jotta asiakkaalle syntyy tasalaatuinen ja yhdenmukainen asiakaskokemus. Yhdenmukaista asiakaskokemusta ei synny, jos asiakaspolulla tulee matkan aikana vastaan eri yksiköiden tekemiä irrallisia elementtejä.

Toimimme kansainvälisessä ympäristössä, joten haasteena on myös se, että meillä on paljon palveluntuottajia ja alihankkijoita eri kaupungeissa ja eri lentokentillä. Tässä CDO:n rooli on erittäin tärkeä, koska nyt koko tilanteesta saadaan 360 asteen näkökulma ja CDO pystyy katsomaan asioita helikopterinäkökulmasta. Se tuo suurta lisäarvoa verrattuna siihen, että digitalisaatioolisi esimerkiksi jonkin tietyn yksikön tai liiketoimintajohtajan vastuulla.

 

Vinkki johtajalle: Chief Digital Officer eli CDO nopeuttaa organisaation kulttuurin ja johtamisen muutosta

Digitaalisessa transformaatiossa tulee päättää, kenen vastuulla digitalisaatio on. Tässä yhteydessä nostetaan usein esille CDO:n rooli. Tehtävä kannattaa täyttää henkilöllä, joka ymmärtää uusia liiketoimintamalleja sekä teknologiaa ja jolla on kykyä johtaa omalla esimerkillään organisaation kulttuurin ja johtamisen muutosta.

Parhaimmillaan CDO toimii hyvin läheisessä yhteistyössä liiketoimintojen, johtoryhmän, mutta myös tietohallinnon kanssa. Hyvä liiketoimintayhteistyö ja CDO:n holistinen näkymä varmistavat, että muutos etenee niin laajalla rintamalla ja vauhdilla kuin mahdollista.

Miten organisaatiokulttuuri muutetaan ketteräksi, kun epäonnistuminen on kuolemansyntiä?

Viimeisen kahden vuoden aikana Finnairilla on jo tapahtunut melko suuri kulttuurimuutos verrattuna aikaisempaan.

Kenties suurin muutos Finnairille on tapahtunut nimenomaan meillä kaupallisessa yksikössä. Meillä on nyt käytössä ketterän kehityksen sprinttimalli ja olemme käytännössä pilkkoneet meidän kaikki kehitysprojektit hyvin lyhyisiin jaksoihin.

Kehitysprojekteina on toteutettu esimerkiksi meidän oma matkustamiseen liittyvä sovellus ja kehitetty verkkosivuja sekä mobiilialustaa. Iso toiminnallinen muutos on ollut se, että olemme näissä digihankkeissa siirtyneet sprinttimalliin. Olemme lisäksi hakeneet taloushallinnosta luvan siirrellä budjetteja digihankkeidemme välillä.

”Digitaalisilla kehitysprojekteilla on nyt joustava budjetti.” Juha Järvinen

Näillä digitaalisilla kehitysprojekteilla on nyt joustava budjetti, jota ohjausryhmä kerran kuussa ohjaa haluttuun suuntaan. Ohjausryhmä tietysti priorisoi eri hankkeiden välillä, mutta se on myös siirtänyt ja allokoinut investointeja uudelleen näiden projektien sisällä.

Meille uutta on ollut myös tämä epäonnistumisen kulttuuri, joka kuuluu vahvasti digitaaliseen liiketoimintaan. Tällä tarkoitan sitä, että asiat voivat mennä pieleen, mutta silti opitaan epäonnistumisista. Lentoyhtiössä on kuolemansynti epäonnistua, koska ensin ajatellaan aina lentoturvallisuutta ja siitä näkökulmasta lentoyhtiössä ei saa tehdä virheitä. Epäonnistumisen ajatusmalli ei sen takia kovinkaan helposti istu lentoyhtiöiden maailmaan, koska se tietty turvallisuushakuisuus on ihmisten dna:ssa.

Työntekijöille on pelottavaa ajatus, että jokin projekti saattaa mennä pieleen. Tämä ajattelu on vahvassa siellä meidän omassa kulttuurissa. Tällaista ajattelua on vaikea muuttaa, vaikka kaupallinen toiminta ei millään tavalla pyöritä meidän lentokoneita. Sen takia epäonnistumisen kulttuurin salliminen ja niiden epäonnistumisien juhliminen ovat todella kaukana siitä meidän todellisuudesta.

Kulttuuri ja ajatusmallin muutos ovat olleet kenties ne suurimmat kipupisteet. Suurin haaste on kuitenkin se, miten me varmistamme, että osaaminen ja ajattelu kehittyvät koko talossa. Miten muu organisaatio pysyy perässä niissä muutoksissa, kun tietyissä yksiköissä lamput alkavat syttyä? Miten näitä kulttuuria eteenpäin vieviä muutosagentteja saadaan lisättyä eri tiimeissä? Näin perustavanlaatuinen kulttuurin ja ajatusmallien muutos vie tietysti useamman vuoden eikä siihen ole olemassa yhtä oikeata ratkaisua.

 

Vinkki johtajalle: Budjetoi digihankkeet joustavasti

Digitaaliset kehityshankkeet eivät tapahdu ilmaiseksi eivätkä ilman osaavia ihmisiä. Rakenna ohjausmalli, jossa kaikkia digihankkeita ja kokeiluja johdetaan keskitetysti.

Ota käyttöön malli, jossa digiprojektit rahoitetaan liiketoiminnan budjetista ja digitalisaation mahdollistavat perus-IT-palvelut tietohallinnon budjetista. Hyödynnä myös rohkeasti pieniä euromääräisiä kokeiluja ja varaa niihin erillistä kehitysrahaa. Organisaation ymmärrys ja digitaaliset kyvykkyydet kasvavat nopeimmin hyödyntämällä sekä pieniä kokeiluja että suurempia digihankkeita.

Juha Järvinen

Kaupallinen johtaja, Finnair

Tarina jatkuu vielä!

Loput Finnairin muutostarinasta julkaistaan Digimuutos.fi -kirjassa. Tarina kertoo:

  • Mikä on Finnair Next?
  • Miten kuluttajakäyttäymisestä voidaan johtaa uusia liiketoimintamalleja?
  • Miten hyödyntää digitaalisen murroksen luoma mahdollisuus?

Haluatko ilmoituksen, kun kirja on ennakkotilattavissa?

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.

Lisää inspiroivia tarinoita löydät täältä!