Harri Nummela - Disruptio finanssialalla

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Kesällä 2016 OP Ryhmä julkaisi uuden strategisen suunnan: seuraavien viiden vuoden aikana OP:n tavoitteena on panostaa jopa kaksi miljardia euroa muutokseen perinteisestä finanssialan toimijasta digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyritykseksi. Digitaalisen liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen johtaja Harri Nummela kertoo, miten tähän on päädytty ja mitä oppeja matkan varrella on kertynyt.

Julkaistu: 6.2.2017

Finanssialan digitalisaatio otti jo 1970-luvulla ensimmäisiä merkittäviä askeleitaan, mutta varsinaisesti toimialan digitalisoitumisen voitaneen katsoa alkaneen 1990-luvun jälkipuoliskolla. Vuosikymmenen alun pankkikriisin jälkeen pankeilla oli tuolloin merkittävä tarve tehostaa toimintaansa, ja avuksi keksittiin itsepalveluasteen nostaminen tietotekniikan avulla.

Vuonna 1996 OP Ryhmä lanseerasi ensimmäisenä Euroopassa ja toisena maailmassa verkkopankin. Siihen saakka pankkipalveluita oli voinut ensisijaisesti hyödyntää ainoastaan käymällä fyysisesti pankkikonttorissa, joten kyse oli merkittävästä kehitysaskeleesta.

Toinen askel kohti digitaalista pankkitoimintaa ajoittui 2000-luvun alkuun, jolloin muun muassa ensimmäistä kertaa yritettiin kehittää matkapuhelimella käytettäviä pankkipalveluita. Sen aikaisten matkapuhelinten pienillä näytöillä ja tekstipohjaisilla tuotteilla mobiilipalvelut eivät kuitenkaan lyöneet läpi.

Vasta vuosina 2011–2012 alkoi nykyisten mobiilipalveluiden esiinmarssi, kun kosketusnäytölliset älypuhelimet tulivat markkinoille. Myös verkkopalveluiden kehittäminen eteni pankeissa nopein askelin. Näin syntyi paljon uutta kilpailua, ja asiakkaiden saatavilla olevienpalveluntarjoajien määrä alkoi kasvaa voimakkaasti.

OP Ryhmän vuoden 2012 strategiassa asiakaskokemus nousi keskeiseen asemaan. Silloisen strategiatyön tulos kiteytettiin seuraavaan piirrokseen. Tämän jälkeenkin asiakaskokemuksen painoarvo on toiminnassamme jatkuvasti korostunut, ja asiakaskokemuksen jatkuvasta parantamisesta on tullut yksi toimintamme keskeinen kulmakivi.

OP-Pohjolan strategian kiteytys (OP-Pohjola 2012).

 

Vinkki johtajalle: Kuvaa visio ja strategia visuaalisesti

Kommunikoi visio sekä kuvien että lyhyiden videoiden avulla. Varmista, että muutosmatka on ymmärrettävä jokaiselle organisaation jäsenelle, sidosryhmälle ja yhteistyökumppanille.

Herätä kuvien kautta keskustelua, ja pyydä ihmisiä jakamaan omia näkemyksiään. Näin sitoutuminen muutosmatkaan on helpompaa ja muutosvastarinta vähenee.

 

Ota asiakas aidosti mukaan kehittämiseen

OP Ryhmän osalta yksi merkittävä käännekohta digitaalisten palveluiden asiakaslähtöisessä kehittämisessä oli päätöksemme perustaa Ouluun uusi kehitysyksikkö keväällä 2011.

Päädyimme sijoittamaan uuden kehitysyksikön Ouluun, koska erityisesti pääkaupunkiseudulla oli noihin aikoihin erittäin vaikea saada rekrytoitua osaavia mobiili- ja muiden sähköisten palveluiden kehittäjiä. Samaan aikaan Nokia päätti luopua Symbian-käyttöjärjestelmästä, minkä seurauksena Oulussa puolestaan oli paljon osaamista työmarkkinoilla vapaana.

Rekrytoimalla finanssitoimialan ulkopuolisia henkilöitä saimme kaivattua teknistä osaamista, mutta myös ihmisiä, jotka olivat toimineet finanssialaa nopeamman pulssitiheyden toimialalla. Luonnollisesti alkuun liittyi myös kulttuurien konflikteja, kun eri tavalla työskentelemään tottuneet ihmiset alkoivat työskennellä yhdessä. Kaiken kaikkiaan kokemuksemme finanssialalla pidempään työskennelleiden sekä sen ulkopuolelta tulleiden uusien työntekijöiden yhteistyöstä ovat olleen selkeän myönteisiä. Erityisen paljon saimme uutta oppia asiakaslähtöisestä ja asiakkaita laajasti osallistavasta tavasta kehittää palveluita.

Vuosia 2011–2012 voidaan pitää yhtenä keskeisenä kulminaatiopisteenä myös koko suomalaisen finanssitoimialan digitalisoitumisessa. Noihin vuosiin saakka digitalisaation hyödyntämisen ajurina oli ollut jo aiemmin mainittu tavoite pankkien toiminnan tehostamisesta, mutta nyt ykköstavoitteeksi nousi asiakaskokemuksen parantaminen. Uusien, paremman asiakaskokemuksen tuottavien palveluiden kehittämisen tekivät mahdolliseksi muun muassa päätelaitteiden kehitys, tiedonsiirtonopeuksien kasvu sekä tiedonsiirron hinnan aleneminen.

Myös asiakkaat alkoivat vaatia parempia ja asiakaslähtöisempiä digitaalisia palveluita. Aloimme finanssialalla tiedostaa hyvin konkreettisesti, miten palvelutasovaatimukset alkoivat siirtyä yli toimialarajojen. Kun asiakkaat saivat hyvää palvelua ja digitaalisia asiointimahdollisuuksia yhdellä toimialalla, he alkoivat vaatia niitä myös muilla toimialoilla.

Hyvänä esimerkkinä tästä toimivat erilaiset arjen palvelut. Jos jokin arjen askareen hoitaminen onnistui sähköisesti tai mobiilissa, alettiin samaa palvelutasoa odottaa luonnollisesti myös kaikissa muissa palveluissa.

Silloin niin OP Ryhmässä kun finanssialalla laajemminkin alettiin ymmärtää konkreettisesti, mitä digitalisaatiosta seuraava asiakkaiden vallan kasvu tulisi käytännössä tarkoittamaan. Tämän seurauksena tuote- ja palvelukehityksen asiakaslähtöisyyttä alettiin kasvattaa mahdollisimman isoin askelin.

Meillä asiakasomisteisessa organisaatiossa asiakas oli toki aina luontevasti ollut lähellä, mutta rytminmuutoksen tarve asiassa tiedostettiin silti. Arjessa yksi merkittävä kehitysaskel oli se, että otimme vaiheittain käyttöön ketterän kehittämisen menetelmät. Samalla asiakkaiden osallistaminen nousi aivan uudelle tasolle.

OP Ryhmän toiminnassa asiakaskokemuksen merkitys ja painoarvo on noista vuosista lähtien vain entisestään noussut. Tiedostamme, että digitalisaation jatkuvasta etenemisestä on seurannut, että nyt on taas entistä selvemmin asiakkaan vuoro johtaa.

 

Vinkki johtajalle: Vaadi omalta organisaatioltasi vähintään yhtä hyviä palveluita, kuin uudet sukupolvet käyttävät omassa arjessaan

Toimialan sisäisessä kilpailussa asiakaskokemuksen rooli on ratkaiseva. Seuraa uusia sukupolvia, ja tutustu sähköisiin palveluihin, joita he jo tänä päivänä hyödyntävät.

Aseta asiakaskokemuksen mittareiden tavoitteet vähintään sellaiselle tasolle, että vertailu toimialarajojen yli on mahdollista. Älä tyydy keskinkertaiseen palvelukokemukseen, vaan vaadi rohkeasti parempaa. Näin rakennat asiakaskokemuksesta aitoa kilpailuetua.

 

Sisäisen kulttuurin muutos palvelumuotoilun keinoin

Vaikka OP on panostanut viime vuosina paljon asiakkaiden osallistamiseen, me tiedostamme, että meillä on vielä paljon tekemistä. Viimeksi kuluneen kahden vuoden aikana olemme panostaneet erityisesti palvelumuotoiluun. Käytännössä tämä on tarkoittanut sitä, että olemme palkanneet useita kymmeniä palvelumuotoilijoita. Tämä on mahdollistanut asiakkaiden osallistamisen jo palveluiden suunnitteluvaiheessa, ja se on myös kasvattanut meillä OP:ssa sisäistä asiakasymmärrystä.

Palvelumuotoiluun liittyvän osaamisen ylläpitäminen on yksi niistä asioita, jotka näemme tärkeinä myös tulevaisuudessa. Palvelumuotoiluosaaminen linkittyy vahvasti digitalisaatioon, vaikka totta kai tarvitaan myös kovaa teknistä osaamista esimerkiksi big dataan ja analytiikkaan liittyen.

Tänä päivänä asiakaskokemusta myös mitataan mahdollisimman laaja-alaisesti. Me esimerkiksi käytämme Net Promotor Scorea, ja siihen liittyvää mittaamista kehitetään jatkuvasti. Kaiken kaikkiaan asiakaskokemuksen mittaamisen painoarvo johtamisessa on saanut koko ajan suuremman ja suuremman roolin. Taloudellisten mittareiden ohella meidän uudessa strategiassamme asiakaskokemukseen liittyvät mittarit lukeutuvat aivan keskeisimpien strategisten mittareiden joukkoon.

Yksi merkittävä asiakaskokemukseen vaikuttava asia ovat myös organisoitumiseen liittyvät ratkaisut. OP Ryhmän liiketoiminnan kehittämisestä vastaavassa keskusyhteisössä on useita tuhansia työntekijöitä. Mietimmekin jatkuvasti, miten voisimme vähentää organisaatiomme siiloutumista. Isoissa organisaatiossa voi tuskin koskaan välttää tietynasteista siiloutumista, mutta se ei saisi näkyä asiakkaille tai vaikuttaa asiakaskokemukseen millään tavalla negatiivisesti.

OP:n kehitystoimintaan on myös rakennettu verkostomaisia toimintatapoja. Meillä toimii muun muassa aktiivinen asiakaskokemuksen kehittäjäverkosto. Sen keskeisenä tehtävänä on toimia organisaatiomme sisällä eräänlaisena asiakaskokemuksen soihdunkantajana ja tiedonkulun varmistajana.

Teemme myös paljon sisäistä yhteistyötä. Kokoamme esimerkiksi eri osuuspankeissa toimivia myynnin johtajia yhteisiin tapaamisiin, vaihdamme kokemuksia ja ideoimme yhdessä uusia parempia toimintatapoja. Näin levitämme yhteistyössä hyväksi koettuja, parempaan asiakaskokemukseen johtavia toimintatapoja ympäri OP Ryhmän.

 

Vinkki johtajalle: Asiakaskokemusta ei voi johtaa pistemäisesti

Positiivisen asiakaskokemuksen syntyminen vaatii, että eri puolilla organisaatiota ymmärretään yhteinen päämäärä ja nähdään yksittäisten toimenpiteiden vaikutus palvelukokemukseen.

Visualisoi asiakkaan kontaktipisteet esimerkiksi palvelupolkukuvaukseksi (engl. customer journey mapping), ja tee siten asiakaskokemuksesta läpinäkyvää. Linkitä samalla kukin yksikkö osaksi kokonaisuutta. Näin rikot perinteisiä siilorajoja ja teet asiakaskokemuksen johtamisesta lineaarista.

 

Harri Nummela

Digitaalisen liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen johtaja, OP

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.

Kutsu meidät puhujaksi!

Kutsu meidät puhumaan tai valmentamaan seuraavaan tilaisuuteesi! Esiinnymme jatkuvasti erilaisissa tapahtumissa, johdon valmennuksissa ja inspiroimme osallistujia. Ota rohkeasti yhteyttä ja sovitaan tarkemmin: timo@digimuutos.fi / 0503035254

 

1 comment

mopsis5

mopsis5.com

Comments are closed.