Gunilla Ohls - Ketterä digitaalinen uudistuja

Strategiajohtaja Gunilla Ohls kertoo Ylen kulttuurimuutoksesta. Samalla selviää, miten Yle on kehittänyt Suomen tunnetuimman verkkobrändin Yle Areenan ja miksi Yle on palkannut Chief Digital Officerin.

Media-alalla on tapahtunut viime vuosina iso muutos. Vielä kymmenen vuotta sitten Yle toimi pääasiassa televisio- ja radiojulkaisutoiminnassa. Silloin ajateltiin, että verkkopalvelut ja television sekä radion lähetystoiminta ovat jotenkin eri maailmaa.

Nyt ero näiden toimialojen välillä on sumentunut. Ihmiset eivät erottele mielessään verkkopalveluita sen mukaan, onko palvelun toteuttanut yritys tehnyt aikaisemmin paperilehteä vai televisiolähetyksiä. Ihmiset käyttävät verkossa sitä palvelua, joka heille on paras ja mieluisin.

”Globaalit toimijat ovat tulleet media-alalle, ja koko pelikenttä on muuttunut täydellisesti.” Gunilla Ohls

Tänä päivänä kehitys media-alalla menee eteenpäin niin nopeasti, että vaatii paljon työtä ja ketteryyttä, jotta pysymme televisio- ja radiojulkaisupuolella merkittävänä toimijana. Samalla kehittämisen painopiste siirtyy jatkuvasti enemmän verkkoon ja mobiiliin.

Yle tulee jatkossa panostamaan sisällöllisen laadun parantamiseen, palvelukehitykseen ja personointiin. Tulevaisuudessa kasvu ei tapahdu enää verkossa vaan mobiilissa. Esimerkiksi uutisia ei enää seurata vain television, radion tai tietokoneen kautta. Nykyään uutisia seurataan reaaliajassa mobiilissa silloin, kun tapahtuu, koska mobiilipäätelaite on aina mukana.

Kasvu mobiilikanavassa on ollut dramaattinen muutamassa vuodessa. Trendi on ollut näkyvissä useamman vuoden, mutta vasta nyt on tapahtunut taitekohta.

Mobiilin käytön lisäksi ihmisten henkilökohtainen vaatimustaso on viime vuosina muuttunut. Enää vertailukohtana eivät ole kotimaiset mainostelevisiot, vaan globaalit toimijat. Ihmiset ovat tottuneet käyttämään Netflixiä, joten samoja ominaisuuksia odotetaan myös Yleltä.

Olemme pyrkineet panostamaan paljon asiakkaiden huomioimiseen ja myös meidän omaan ajattelutapaamme. Olemme harjoitelleet asiakaslähtöistä ajattelutapaa reilut kymmenen vuotta, jonka aikana olemme aktiivisesti pyrkineet olemaan oikeasti asiakaslähtöinen. Tänä päivänä asiakkuusajattelu lävistää meidän kaiken tekemisen.

Ylelle tulee esimerkiksi ihan valtavia määriä asiakaspalautetta. Meillä on oma asiakaspalautetoiminto, mutta paljon palautetta tulee myös suoraan juontajille, tuottajille ja tuotantotiimin jäsenille. Ylellä tehdään lisäksi valtava määrä tutkimuksia, kuten kanavamielikuvatutkimuksia, tyytyväisyystutkimuksia ja erilaisia kohderyhmätutkimuksia, joiden tuloksia hyödynnetään laajasti.

Asiakkuustiedon pohjalta asettamamme tavoitteet viedään johtoryhmään ja hallituksen käsittelyyn. Asetamme niiden perusteella tavoitteet ensin yhtiötasolla ja seuraavaksi yksikkö- ja osastotasolla. Ylellä on käytössä henkilökohtaiset tuloskortit, joissa asiakkuus on aina mukana.

 

Vinkki johtajalle: Panosta vahvasti mobiilinkäyttökokemukseen

Mobiili on kanavana ohittanut useilla toimialoilla jo perinteisen verkkopalveluiden käytön tietokoneella tai kannettavalla tietokoneella. Useat yritykset panostavat tällä hetkellä nimenomaan mobiilikanavaan, joka kasvaa vuosi vuodelta suositummaksi.

Kokeile yrityksesi palvelun toimintaa ja erityisesti tilaustoimintoa omalla älypuhelimellasi, ja varmista, että asiakas saa samanlaisen käyttökokemuksen kanavasta riippumatta. Voit keskittyä erottautumaan markkinassa vasta, kun mobiilikanava vastaa tämän päivän kuluttajien minimiodotuksia.

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Tiedolla johtamista käytännössä

Tällä hetkellä lanseeraamme suurimman osan verkkopalveluista betaversioina. Ensimmäisen julkaisun jälkeen tehdään iso kehitystyö, jossa asiakkaat ovat mukana. Perinteinen palaverissa innovointi tuntuisi tänä päivänä vanhanaikaiselta.

Yle on ottanut muutaman kerran käyttöön asiakassegmentointimalleja. Rakensimme yhden segmentointimallin 7–8 vuotta sitten perinteistä julkaisutoimintaa varten. Sen jälkeen olemme niistä luopuneet, koska asiakassegmentit muuttuvat nykyään niin äärimmäisen nopeasti ja emme ole löytäneet segmenteille todellista käyttöarvoa.

Olemme päätyneet siihen, että ikä ja sukupolvi ovat hyvät perusjaottelut, mutta nimenomaan nuoremmissa ikäpolvissa kohderyhmät pitää jäsentää pienempinä paloina. Koululainen tai 18-vuotias käyttäytyy radikaalisti eri tavalla kuin 35-vuotias.

”Digimuutos haastaa meidän jokaisen ymmärryskykyä, koska toimintaympäristö ja -kenttä ovat muuttuneet täydellisesti.” Gunilla Ohls

Ennemmin panostamme datan haltuunottoon ja automatisoinnin kautta tapahtuvaa suositteluun ja personointiin.

Seuraavaksi olemme siirtymässä uudenlaiseen automaatioon, jossa tarkoituksemme on hyödyntää sekä käyttäjätutkimuksien että asiakaspalautteiden kautta saatuja tietoja. Tarkoitus on yhdistää näitä niin, että pystymme kehittämään yhä henkilökohtaisempia palveluita ja saamme suosittelut ja muut toiminnot toimimaan hyvin.

Ylelle datan käyttö ei tarkoita, että käyttäjille kohdistettaisiin mainoksia, vaan että pystymme kehittämään henkilökohtaista palvelukokemusta. Eli pystymme kehittämään esimerkiksi Areena-palvelua niin, että ihmiset löytävät mielenkiintoisia sisältöjä ja samalla kokevat, että palvelu on yksilötasolla personoitu. Tämän takia meidän ohjelmamarkkinointimme menee entistä enemmän dataan perustuvaan suositteluun.

 

Vinkki johtajalle: Hyödynnä asiakasdataa palveluiden kehittämisessä

Digitaalisista verkkopalveluista ja mobiilikanavasta saatavaa tietoa voidaan tehokkaasti hyödyntää palveluiden kehittämisessä. Ota jokaisessa digikanavassa lähtökohdaksi käyttäjätiedon kerääminen, ja jaa tuloksia läpi organisaation. Näin suoraan käyttäjiltä kerätty tieto auttaa vahvistamaan asiakasymmärrystä ja mahdollistaa aikaisempaa paremmin kohdistetut palvelut kuluttajille.

Digitaalisuus vaatii verkostomaista toimintatapaa

Ylellä internetkauden kulttuurimuutos käynnistyi vuosina 2005–2006, ja sen jälkeen Ylen verkkokehittämisen organisointi on ollut jatkuvassa aaltoliikkeessä. Ensin perustimme Ylelle erillisen ja itsenäisen Uudet palvelut -toiminnon, joka keskittyi nimensä mukaisesti uusien sähköisten palveluiden tuottamiseen.

Uudet palvelut -toiminnolla oli suuri vapaus ja päätäntävalta palveluiden kehittämisessä. Johtamisen teorioiden perusteella toimintamalli oli hyvin oikeaoppinen dynaamiseen ympäristöön, jossa toimittiin. Silloin syntyi useita hienoja verkkopalveluita, kuten ensimmäisenä Yle Areena, joka on tänä päivänä Suomen arvostetuin ja tunnetuin verkkobrändi ja siinä mielessä erittäin onnistunut.

Vuonna 2011 tulimme vaiheeseen, jossa internet-osaaminen haluttiin integroida osaksi kaikkia toimintoja. Silloin muutimme toimintamallia, purimme tämän irrallisen toiminnon ja yhdistimme olemassa olevan osaamisen kaikkeen tekemiseen.

Nyt olemme jälleen hakemassa verkkokehitykselle uutta toimintamallia. Haemme jatkuvasti tasapainoa hajautetun verkkokehittämisen ja täysin erillään toimivan verkkokehitysyksikön välillä. Tätä aaltoliikettä tapahtuu koko ajan. Ensin keskitetään, sitten hajautetaan, sitten keskitetään ja taas hajautetaan. Tietty aaltoliike voi olla tarpeen, jotta dynamiikka säilyy.

Olemme ottaneet käyttöön Lean-toimintamalleja ja perustaneet verkkokehitysryhmän. Ryhmään haettiin jokaisesta yksiköstä sopivat verkkokehittämisen asiantuntijat, ja ryhmälle annettiin mandaatti ja valtuutus itse päättää, mihin panostukset laitetaan. Heillä oli myös valtuutus muuttaa ketterästi painopisteitä.

Ryhmä lähti hakemaan toimintamallia Lean-menetelmillä, koska verkosto ei olisi voinut toimia tehokkaasti ilman pelisääntöjä. Tarvittiin selvät tavat toimia, joilla seurataan tekemistä ja edistymistä jatkuvasti. Koko tapa toimia on erilainen, kuin mihin olemme aikaisemmin tottuneet. Käytännöt ovat toimineet menestyksekkäästi, ja olemme saaneet hakemiamme hyötyjä.

Aikaisemmin oli myös luontevaa ajatella, että Yle tekee suuren osa kehittämisestä talon sisällä. Nykyään Yle ostaa erittäin paljon ulkoa, emmekä enää ajattele, että kaikki osaaminen pitäisi olla talon sisällä meidän omissa näpeissämme. Nykyään erittäin paljon tapahtuu yhdessä kumppanien kanssa.

”Yle on oppinut viime vuosina verkostomaista toimintaa.” Gunilla Ohls

Ylen kokoiselle yhtiölle tämä on ollut suurempi muutos kuin startupille tai kasvuyritykselle, joille verkostot ovat luonnollinen tapa toimia. Meille toimiminen verkostossa on mielekästä, mutta vaatii erilaista johtamista ja johtamistaitoa kuin perinteisen organisaation johtaminen.

Perinteisessä linjaorganisaatiossa toiminta on selkeää. Johtaja tietää, ketä johtaa ja on selkeää, ketkä kuuluvat samaan tiimiin. Perinteiseen toimintaan on olemassa hyvät mallit. Toimiminen verkostossa haastaa perinteisen linjaorganisaation, mutta yhteistyö voi kehittyä myös hyvin hedelmälliseksi. Verkostomaisten toimintamallien ja kehittämisen osalta Yle on vielä alkutaipaleella. Yritämme laittaa enemmän puhtia kehittämiseen niin sanotun horisonttiajattelun kautta:

  • H1-horisontti on normaalia jatkuvaa toimintaa.
  • H2-aikajänteellä kehitetään uutta ja investoidaan verkkokehittämiseen.
  • H3-horisontti on jo ihan oikeasti uutta.

H3 on uusi toiminto. H3:lla on pieni budjetti ja on keskeistä löytää oikea tapa, jolla tekeminen reititetään rahaan ja panostuksiin. Tulevaisuus näyttää, mitä kaikkea H3 voi tuottaa, mutta tässä horisontissa olennaista on, että uuden kehittäminen tulee tapahtumaan pitkälle ulkopuolisin ja verkoston voimin.

 

Vinkki johtaja: Erota digikehittäminen omaksi toiminnoksi, ja yhdistä tekeminen myöhemmin linjaorganisaatioon.

Oma digikehittämiseen erikoistunut yksikkö tuo yrityksille hyötyjä, kun asiakkaille näkyviä tuloksia halutaan nopeasti. Anna digiyksikölle oma budjetti, jota yksikkö voi joustavasti ja parhaaksi katsomallaan tavalla hyödyntää.

Pura pidemmällä aikavälillä erillinen kehitysorganisaatio, ja yhdistä uudet ketterät digikehityksen toimintamallit koko organisaatioon. Näin saavutat sekä nopeita pikavoittoja että pitkän aikavälin pysyviä tuloksia.

Gunilla Ohls

Strategiajohtaja, YLE

Tarina jatkuu vielä!

Loput Ylen muutostarinasta julkaistaan Digimuutos.fi -kirjassa. Tarina kertoo:

  • Miksi sähköiset viestintäkeinot edellyttävät fyysistä läsnäoloa?
  • Mitä CDO käytännössä Ylessä tekee?
  • Miksi uudistuminen on välttämätöntä muuttuvassa maailmassa?

Tilaa nyt!

39.90  sis alv. Lisää ostoskoriin

Suomi tarvitsee positiivista henkeä ja onnistumisen kokemuksia!

  • Tiedätkö julkisen organisaation, joka on onnistunut muutoksessa?
  • Tiedätkö yrityksen, josta muut voisivat ottaa esimerkkiä?
  • Kenen johtajan tarinan sinä haluaisit kuulla?

 

Jaa onnistumisia ja osallistu keskusteluun Digitaalinen transformaatio suomeksi LinkedIn -ryhmään ja Twitterissä #digimuutos.